Anna Forés Miravalles

Per seguir somiant


Tus neuronas colaboran (y no abandonan tu cerebro)

https://www.linkedin.com/pulse/tus-neuronas-colaboran-y-abandonan-tu-cerebro-mart%C3%ADnez-aldanondo/

Javier Martínez AldanondoSocio at javiermartinezaldanondo.com

Varias veces he contado una anécdota que me sucedió hace más de 20 años, durante una visita a casa de mis padres en San Sebastián mientras vivía en Barcelona. Mi abuela materna (que en ese momento tenía unos 90 años) me hizo una pregunta aparentemente inofensiva cuando me vio sentado en la cama tecleando en el portátil. “¿Qué estás haciendo?” me consultó. “Estoy trabajando, amona” (abuela en vasco) le contesté. “Ah, es que vosotros trabajáis con la cabeza” Para ella, el concepto de trabajo estaba directamente relacionado con lo que había vivido: el cultivo de la tierra y la cría de animales en el caserío, donde las jornadas venían marcadas por el clima (de sol a sol) y la fuerza física y la alimentación tenían una importancia capital. Hace décadas que habitamos la era del conocimiento y el aprendizaje. Tu herramienta de trabajo es tu cerebro. La materia gris y la potencia intelectual sustituyeron a las materias primas y a los músculos. Es justamente porque estamos inmersos en una economía de intangibles que hemos podido mantener la actividad durante los ya eternos 9 meses de pandemia, mientras nuestros átomos estaban confinados en casa. La tecnología (que es nuestro conocimiento más sofisticado) nos lo ha permitido. He tenido la fortuna de impartir más conferencias y talleres que nunca, sin moverme del salón.

Ahora bien, los seres humanos somos perezosos por naturaleza ya que nos jugamos la existencia en ello. Y la explicación es muy simple: cualquier acto en nuestra vida supone gasto de energía. Para recuperarla, debes nuevamente invertir más energía en conseguir alimento que reponga la energía gastada. El cerebro supone el 2% del peso corporal, pero consume el 20% de nuestra energía. Hay dos elementos sin los que no podemos vivir, uno es el oxígeno que afortunadamente está disponible sin que nosotros tengamos que hacer nada. El otro es la comida, pero en este caso, para procurarnos alimentos, estamos obligados a actuar (es la tarea que ocupa la mayor parte de la vida del resto de seres vivos). Por esa razón, nuestro cerebro ahorra esfuerzos y en la medida de lo posible, juega un papel conservador, defensivo: trata de cuidar las reservas por si después resulta difícil encontrar comestibles. Eso justifica porqué la humanidad siempre desarrolló tecnología para que otros hicieran lo que nosotros no queríamos hacer: primero utilizamos a los animales y después construimos máquinas para sustituir nuestros músculos. Hoy desarrollamos inteligencia artificial, es decir software, para sustituir tareas cerebrales. Los intangibles al poder.

En esa obsesión por el ahorro, una de las principales características del cerebro es que es un órgano predictor. Busca reducir la incertidumbre y los riesgos anticipándose a lo que puede suceder para evitar sorpresas y mantenernos a salvo. Para ello, siempre reutiliza lo que sabe y por eso resulta crítico ser consciente. Es el juego del conocimiento y el aprendizaje: usar lo que ya sabemos que ocurrió en el pasado para prepararnos para el futuro y en el caso de que lo que sucede sea nuevo, aprenderlo para convertirlo en conocimiento que podamos usar la próxima vez. Nuestro cerebro tiene como objetivo asegurar nuestra supervivencia al menor costo. La primera vez que leí sobre el cerebro como predictor fue hace más de 15 años en el libro On Intelligence. No es sorpresa que esa misma sea la promesa que nos ofrece la inteligencia artificial: predecir el futuro a partir de la explotación de inmensas cantidades de datos del pasado. Por eso hay tanta insistencia con que “los datos son el nuevo petróleo, quien tenga más datos, ganará”. Los algoritmos de aprendizaje procesan esos datos para proveernos información que asegura mejores decisiones. Sin embargo, está visión pasa por alto dos detalles fundamentales: Puedes disponer de toneladas de datos y procesarlos instantáneamente pero el análisis para tomar buenas decisiones exige capacidades intrínsecamente humanas como el entendimiento, habilidad para imaginar, sopesar las consecuencias, conciencia ética, intuición o improvisación, algo que las máquinas están todavía muy lejos de desplegar. Además, el futuro cada vez resulta más impredecible y se parece menos al pasado, con lo que basarse en comportamientos previos para prometer conductas futuras es altamente arriesgado. Cuando careces de datos históricos, es muy poco lo que puedes anticipar y la pandemia del covid es un claro ejemplo de ello.

¿Por qué las personas somos inteligentes y nuestros cerebros son tan eficientes en el proceso de gestionar el conocimiento y aprender? Porque cada vez que aprendemos algo, las neuronas de nuestro cerebro se conectan entre si formando sinapsis. Un cerebro de neuronas desconectadas es inútil. Lo que aprendemos (nuestro conocimiento) reside en la memoria que está formada por esas conexiones que establecen las neuronas.  Pero la memoria no es un “lugar” sino un “estado”. Lo que aprendemos no se guarda en ningún sitio físico, sino que es una red que se activa en el cerebro cuando lo necesito para hacer algo (como una luz que se enciende y se apaga). Cada vez que repetimos ese algo que aprendimos, usamos esa conexión que al mismo tiempo se va reforzando. Has aprendido cuando puedes volver a reproducir esa conexión cada vez que lo requieres. Por eso, si no eres capaz de recordar cómo resolver una integral, entonces no aprendiste.

De aquí podemos derivar varias conclusiones: la primera es que la unidad fundamental en el aprendizaje no es la neurona sino la conexión entre neuronas. Una neurona por sí misma no tiene gran valor y de hecho, si no se conecta con otras, no sobrevive. En la naturaleza, ninguna especie puede sobrevivir si sus integrantes no colaboran, aunque sea para procrear. Por eso, aunque tenemos un cerebro parecido al que teníamos cuando nacimos (en número de neuronas), tenemos una mente muy distinta ya que, a lo largo de nuestra vida, los 86 mil millones de neuronas se han ido conectando entre si cada vez que aprendimos algo. El conocimiento no es un acto individual, ninguna neurona particular lo tiene, sino que es una red, un flujo dinámico que cambia continuamente. El fenómeno de aprender por tanto se basa en la colaboración entre neuronas. De hecho, el cuerpo humano es el resultado de la colaboración de 37,2 trillones de células que nos permiten vivir.

Además, esas neuronas no abandonan tu cerebro cuando te vas a dormir, sino que siguen contigo cada mañana cuando te despiertas. Si, es verdad que algunas neuronas van muriendo, pero proporcionalmente, esa cantidad es mínima y además el resto de las neuronas se reconfigura y suple a las que van desapareciendo. Gracias a eso, puedes seguir aprendiendo toda la vida, mantienes tu identidad y salvo accidente, no pierdes tu conocimiento entendido como experiencia que permite decidir y actuar (lo que olvidas generalmente es la información que es una cosa totalmente distinta). Por tanto, los elementos clave que te permiten aprender y actuar permanecen toda la vida contigo, no necesitas preocuparte de retenerlos.

¿Qué extrapolación podemos hacer en relación con las organizaciones? En primer lugar, si el aprendizaje en el individuo ocurre cuando se conectan las neuronas, el aprendizaje en las organizaciones sucede cuando se conectan las personas. Y si no se conectan, si la densidad de sus interacciones es débil, entonces la empresa no aprende, no importa lo potentes que sean los individuos (es como un equipo de excelentes jugadores que no se pasan la pelota). El aprendizaje organizacional reside en la red de relaciones y depende del intercambio de conocimiento. El gráfico 4 de este artículo de Mckinsey sobre organizaciones ágiles confirma que según los directivos, los silos y la falta de colaboración son la principal barrera para llevar a cabo el trabajo.

Además, aunque rara vez lo pensamos así, todas las organizaciones tienen vocación de permanencia en el tiempo. Sin embargo, sus integrantes al contrario que las neuronas de tu cerebro abandonan las empresas cada vez más rápido. Este aspecto es decisivo porque si reconocemos que el conocimiento lo tiene cada individuo en su cabeza y lo construye con sus compañeros, entonces el activo más importante de una empresa no es de su propiedad. Cada tarde, cuando los integrantes de la organización se marchan a su casa, el valor de esa empresa se desploma y solo se vuelve a recuperar al día siguiente cuando esas mismas personas (y no otras) regresan a trabajar y ponen su conocimiento a disposición de los objetivos de la organización. El desafió es colosal ¿Cómo asegurar que la empresa mantiene la identidad, la capacidad de aprender y gestionar el conocimiento cuando los individuos, que son los que atesoran ese conocimiento y aprenden, van y vienen a su antojo llevándose consigo toda su experiencia y capital intelectual? ¿y qué sucede con aquellas empresas que tienen problemas para atraer “talento”? ¿tal vez el secreto radica en crear un “estilo de juego”, una forma de hacer las cosas independiente de las personas? ¿o en automatizar todos los procesos para no depender de nadie en particular?

Todo lo que la humanidad ha conseguido a lo largo de la historia se debe a la capacidad de las personas de colaborar. La cultura no es otra cosa que el cerebro colectivo trabajando y produciendo conocimiento. Sin embargo, el ecosistema del SXXI es eminentemente competitivo, nos hemos vuelto individualistas. En columnas previas insistimos en que el hombre nace generoso y empático, pero lo educamos para ser egoísta. Es cierto que el instinto nos lleva impulsivamente hacia lo individual: en caso de peligro, tu primera reacción (en realidad la de tu cerebro inconsciente) es preocuparse de tu supervivencia, ya sea seguridad, refugio, comida, etc. Es un mecanismo de autodefensa natural que emerge como reacción a las amenazas. Por eso mismo necesitamos complementar el instinto con el conocimiento, con la razón que es la que nos conduce a lo colectivo. La reflexión nos permite entender que ya no vivimos en riesgo como hace 100 mil años, al contrario, disfrutamos de abundancia de conocimiento. Si compartimos, ganamos todos mientras que si prima la competencia donde cada cuál lucha por su propio beneficio, entonces unos pocos ganan y otros pierden y podemos estar seguros de que el conflicto no tardará en aparecer.

Conclusiones: En tu cerebro, las neuronas colaboran o mueren y dicha cooperación es la que te permite ser inteligente. En las empresas y en la sociedad, se compite buscando el interés propio, pero no por maldad o porque genéticamente estemos programados para ello sino porque hemos diseñado un modelo que se sustenta en rivalizar y derrotar a los competidores. Por eso el problema no son los individuos sino la individualización del trabajo a la que los sometemos. Tenemos a los mejores individuos de la historia, porque nos aprovechamos de todo el conocimiento acumulado por las generaciones anteriores. No necesitamos potenciar más al individuo, sino que tenemos que potenciar el colectivo que hemos ido perdiendo. Eso implica derribar los muros físicos y mentales que separan a las personas.

La colaboración es la única salida. El futuro es cada vez más incierto. Si en el pasado podías tener un mínimo grado de control sobre tu destino, hoy es el mundo el que te controla a ti. Los principales desafíos planetarios son cada vez más complejos (cambio climático, desigualdad, automatización, etc.) y el conocimiento caduca casi a diario por lo que ningún individuo dispone de todo el stock de conocimiento para resolverlos. El covid nos recuerda y nos demuestra que este tipo de problemas solo se resuelven mediante la colaboración de todos los países, la vacuna de Oxford es otro ejemplo más. Innovar exige colaborar para combinar conocimientos. Solo nos queda sumar nuestro conocimiento al de otros o, como en el caso de las neuronas aisladas, no viviremos para contarlo. Por eso mismo, con cuantas más personas te conectas, más posibilidades tienes de aprender igual que hacen tus neuronas. La inteligencia colectiva solo tiene lugar cuando se comparte conocimiento.

Soy consciente de que recibiré no pocos reproches, pero el liderazgo es, en muchas ocasiones, un obstáculo para la colaboración. Las organizaciones actuales siguen siendo jerárquicas y reproducen la misma pirámide vertical de siempre donde el poder se concentra en pocas manos. El paradigma del liderazgo, unánimemente alabado (sobre todo por directivos y escuelas de negocio) representa una manera inteligente de mantener encubierto un modelo donde unos elegidos mantienen una serie de prerrogativas y privilegios: los líderes acumulan casi toda la responsabilidad sobre la estrategia, la recompensa por los resultados y en definitiva el poder. Se continúa legitimando el eterno sistema en que algunos piensan y deciden y el resto obedece y ejecuta. Algo descabellado en un mundo que transita hacia organizaciones ágiles, planas, horizontales, transparentes y colaborativas en las que la responsabilidad se comparte y se distribuye. Solo las organizaciones que logran que sus integrantes colaboren y permanezcan, son capaces de conservar su identidad, aprender y asegurarse la supervivencia. Quizás no tardemos en ver algo como esto:  Una película de Netflix, dirigida por Amazon y escrita por HBO.


10 estrategias de aprendizaje innovadoras para la pedagogía moderna

10 estrategias de aprendizaje innovadoras para la pedagogía moderna

por TeachThought Staff

Este es un extracto de un informe, elaborado por The Open University en colaboración con SRI International, que propone diez innovaciones que ya están vigentes pero que aún no han tenido una profunda influencia en la educación. Puede leer el informe completo, con explicaciones detalladas y ejemplos de cada estrategia de aprendizaje en acción, aquí.

10 estrategias de aprendizaje innovadoras para la pedagogía moderna

1. Aprendizaje cruzado

El aprendizaje en entornos informales, como museos y clubes extracurriculares, puede vincular el contenido educativo con temas que son importantes para los alumnos en sus vidas. Estas conexiones funcionan en ambas direcciones. El aprendizaje en escuelas y universidades puede enriquecerse con experiencias de la vida cotidiana; El aprendizaje informal se puede profundizar agregando preguntas y conocimientos del aula. Estas experiencias conectadas despiertan mayor interés y motivación para aprender.

Un método eficaz es que un maestro proponga y discuta una pregunta en el aula, luego que los alumnos exploren esa pregunta en una visita a un museo o viaje de campo, recopile fotos o notas como evidencia, luego comparta sus hallazgos en la clase para producir información individual. o respuestas grupales.

Estas experiencias de aprendizaje cruzadas aprovechan las fortalezas de ambos entornos y brindan a los alumnos oportunidades de aprendizaje auténticas y atractivas. Dado que el aprendizaje se produce durante toda la vida y se basa en experiencias en múltiples entornos, la oportunidad más amplia es ayudar a los alumnos a registrar, vincular, recordar y compartir sus diversos eventos de aprendizaje.

2. Aprender a través de la argumentación

Los estudiantes pueden mejorar su comprensión de las ciencias y las matemáticas argumentando de manera similar a los científicos y matemáticos profesionales. La argumentación ayuda a los estudiantes a prestar atención a ideas contrastantes, lo que puede profundizar su aprendizaje. Hace público el razonamiento técnico para que todos lo aprendan. También les permite a los estudiantes refinar ideas con otros, para que aprendan cómo los científicos piensan y trabajan juntos para establecer o refutar afirmaciones.

Los maestros pueden iniciar una discusión significativa en las aulas animando a los estudiantes a hacer preguntas abiertas, reformular comentarios en un lenguaje más científico y desarrollar y usar modelos para construir explicaciones. Cuando los estudiantes discuten de manera científica, aprenden a turnarse, escuchar activamente y responder de manera constructiva a los demás. El desarrollo profesional puede ayudar a los maestros a aprender estas estrategias y superar desafíos, como cómo compartir su experiencia intelectual con los estudiantes de manera adecuada.

3. Aprendizaje incidental

El aprendizaje incidental es un aprendizaje no planificado o no intencional. Puede ocurrir mientras se realiza una actividad que aparentemente no está relacionada con lo aprendido. Las primeras investigaciones sobre este tema se ocuparon de cómo las personas aprenden en sus rutinas diarias en sus lugares de trabajo.

Para muchas personas, los dispositivos móviles se han integrado en su vida diaria, brindando muchas oportunidades para el aprendizaje incidental apoyado por la tecnología. A diferencia de la educación formal, el aprendizaje incidental no está dirigido por un maestro, ni sigue un plan de estudios estructurado ni resulta en una certificación formal.

Sin embargo, puede desencadenar la autorreflexión y esto podría usarse para alentar a los estudiantes a reconcebir lo que de otro modo podrían ser fragmentos de aprendizaje aislados como parte de viajes de aprendizaje más coherentes y de más largo plazo.

4. Aprendizaje basado en el contexto

El contexto nos permite aprender de la experiencia. Al interpretar la nueva información en el contexto de dónde y cuándo ocurre y relacionarla con lo que ya sabemos, llegamos a comprender su relevancia y significado. En un aula o sala de conferencias, el contexto suele estar confinado a un espacio fijo y un tiempo limitado. Más allá del aula, el aprendizaje puede provenir de un contexto enriquecido, como visitar un sitio patrimonial o museo, o sumergirse en un buen libro.

Tenemos oportunidades para crear contexto al interactuar con nuestro entorno, mantener conversaciones, tomar notas y modificar objetos cercanos. También podemos llegar a comprender el contexto explorando el mundo que nos rodea, apoyados por guías e instrumentos de medición. De ello se desprende que para diseñar sitios eficaces para el aprendizaje, en escuelas, museos y sitios web, se requiere una comprensión profunda de cómo el contexto moldea y es moldeado por el proceso de aprendizaje.

5. Pensamiento computacional

El pensamiento computacional es un enfoque poderoso para pensar y resolver problemas. Implica dividir los problemas grandes en otros más pequeños (descomposición), reconocer cómo estos se relacionan con problemas que se han resuelto en el pasado (reconocimiento de patrones), dejar de lado los detalles sin importancia (abstracción), identificar y desarrollar los pasos que serán necesarios para alcanzar una solución (algoritmos) y refinando estos pasos (depuración).

Estas habilidades de pensamiento computacional pueden ser valiosas en muchos aspectos de la vida, desde escribir una receta para compartir un plato favorito con amigos, pasando por la planificación de unas vacaciones o una expedición, hasta el despliegue de un equipo científico para abordar un desafío difícil como un brote de enfermedad.https://4c83f5c1a8ffd1d49a578844c47ec28c.safeframe.googlesyndication.com/safeframe/1-0-37/html/container.html

El objetivo es enseñar a los niños a estructurar problemas para que puedan ser resueltos. El pensamiento computacional se puede enseñar como parte de las matemáticas, la ciencia y el arte o en otros entornos. El objetivo no es solo alentar a los niños a ser codificadores de computadoras, sino también a dominar un arte de pensar que les permitirá enfrentar desafíos complejos en todos los aspectos de sus vidas.

6. Aprender haciendo ciencia (con laboratorios remotos)

La participación con herramientas y prácticas científicas auténticas, como el control de experimentos de laboratorio remotos o telescopios, puede desarrollar habilidades de investigación científica, mejorar la comprensión conceptual y aumentar la motivación. El acceso remoto a equipo especializado, desarrollado por primera vez para científicos y estudiantes universitarios, ahora se está expandiendo a profesores en formación y estudiantes de escuela. Un laboratorio remoto generalmente consta de aparatos o equipos, brazos robóticos para operarlo y cámaras que brindan vistas de los experimentos a medida que se desarrollan.

Los sistemas de laboratorio remotos pueden reducir las barreras a la participación al proporcionar interfaces web fáciles de usar, materiales curriculares y desarrollo profesional para los maestros.https://4c83f5c1a8ffd1d49a578844c47ec28c.safeframe.googlesyndication.com/safeframe/1-0-37/html/container.html

Con el apoyo adecuado, el acceso a laboratorios remotos puede profundizar la comprensión de profesores y estudiantes al ofrecer investigaciones prácticas y oportunidades de observación directa que complementan el aprendizaje de los libros de texto. El acceso a laboratorios remotos también puede traer tales experiencias al aula de la escuela. Por ejemplo, los estudiantes pueden usar un telescopio distante de alta calidad para hacer observaciones del cielo nocturno durante las clases de ciencias escolares durante el día.

7. Aprendizaje incorporado

El aprendizaje incorporado implica la autoconciencia del cuerpo que interactúa con un mundo real o simulado para apoyar el proceso de aprendizaje. Al aprender un nuevo deporte, el movimiento físico es una parte obvia del proceso de aprendizaje. En el aprendizaje incorporado, el objetivo es que la mente y el cuerpo trabajen juntos para que la retroalimentación física y las acciones refuercen el proceso de aprendizaje.

La tecnología para ayudar a esto incluye sensores portátiles que recopilan datos físicos y biológicos personales, sistemas visuales que rastrean el movimiento y dispositivos móviles que responden a acciones como la inclinación y el movimiento. Este enfoque puede aplicarse a la exploración de aspectos de las ciencias físicas como la fricción, la aceleración y la fuerza, o para investigar situaciones simuladas como la estructura de las moléculas.

Para un aprendizaje más general, el proceso de acción física proporciona una forma de involucrar a los alumnos en los sentimientos a medida que aprenden. Ser más consciente de cómo el cuerpo de uno interactúa con el mundo también puede apoyar el desarrollo de un enfoque consciente del aprendizaje y el bienestar.

8. Enseñanza adaptativa

Todos los alumnos son diferentes. Sin embargo, la mayoría de las presentaciones y materiales educativos son los mismos para todos. Esto crea un problema de aprendizaje, al poner una carga sobre el alumno para descubrir cómo interactuar con el contenido. Significa que algunos estudiantes se aburrirán, otros se perderán y es probable que muy pocos descubran caminos a través del contenido que resulten en un aprendizaje óptimo. La enseñanza adaptativa ofrece una solución a este problema. Utiliza datos sobre el aprendizaje anterior y actual de un alumno para crear un camino personalizado a través del contenido educativo.

Los sistemas de enseñanza adaptables recomiendan los mejores lugares para comenzar contenido nuevo y cuándo revisar el contenido antiguo. También proporcionan varias herramientas para monitorear el progreso de uno. Se basan en prácticas de aprendizaje de larga data, como la lectura de libros de texto, y agregan una capa de apoyo guiado por computadora.

Los datos como el tiempo dedicado a la lectura y los puntajes de la autoevaluación pueden formar una base para guiar a cada alumno a través de los materiales educativos. La enseñanza adaptativa se puede aplicar a las actividades del aula o en entornos en línea donde los alumnos controlan su propio ritmo de estudio.

9. Análisis de las emociones

Los métodos automatizados de seguimiento ocular y reconocimiento facial pueden analizar cómo aprenden los estudiantes y luego responder de manera diferente a sus estados emocionales y cognitivos. Los aspectos cognitivos típicos del aprendizaje incluyen si los estudiantes han respondido una pregunta y cómo explican sus conocimientos. Los aspectos no cognitivos incluyen si un estudiante está frustrado, confundido o distraído.

De manera más general, los estudiantes tienen mentalidades (como ver su cerebro como fijo o maleable), estrategias (como reflexionar sobre el aprendizaje, buscar ayuda y planificar cómo aprender) y cualidades de compromiso (como la tenacidad) que afectan profundamente la forma en que aprenden. .

Para la enseñanza en el aula, un enfoque prometedor es combinar los sistemas informáticos para la tutoría cognitiva con la experiencia de los profesores humanos para responder a las emociones y disposiciones de los estudiantes, de modo que la enseñanza pueda responder mejor a todo el niño y al alumno.

10. Evaluación de sigilo

La recopilación automática de datos que se realiza en segundo plano cuando los estudiantes trabajan con entornos digitales enriquecidos se puede aplicar a una evaluación discreta y ‘sigilosa’ de sus procesos de aprendizaje

La evaluación sigilosa toma prestadas técnicas de juegos de rol en línea como World of Warcraft, en los que el sistema recopila continuamente datos sobre las acciones de los jugadores, haciendo inferencias sobre sus objetivos y estrategias para presentar nuevos desafíos apropiados. Esta idea de integrar la evaluación en un entorno de aprendizaje simulado se está extendiendo ahora a las escuelas, en temas como ciencia e historia, así como a la educación de adultos.

La afirmación es que la evaluación sigilosa puede probar aspectos del aprendizaje difíciles de medir, como la perseverancia, la creatividad y el pensamiento estratégico. También puede recopilar información sobre los estados y procesos de aprendizaje de los estudiantes sin pedirles que se detengan y realicen un examen. En principio, las técnicas de evaluación sigilosas podrían proporcionar a los profesores datos continuos sobre cómo progresa cada alumno.


Blog de notas: un libro que desatasca

Diseñando pasados Recordando futuros

Hace no mucho tiempo tuve el privilegio y el placer de pasar toda una tarde a solas con Pepa Horno. Su calidez humana me permitió compartir algunas inquietudes o preocupaciones profesionales con ella.

Como por ejemplo mi mar de dudas sobre un caso de mi trabajo en el que veía cosas claras pero sin poder apoyarme en sólidos aprendizajes académicos. Estaba yo compartiendo mis impresiones, para apoyarme en sus contrastados conocimientos del asunto, cuando me dijo algo así como: ¿Qué es lo que te dicen tus tripas?

Yo ya le había oído alguna vez hablar de las tripas. Pero un cuchillo no es cuchillo si no tiene algo que cortar. Su metáfora de las tripas ahora sí había encontrado en mi un nudo que deshacer, una tubería que desatascar, un tumor que disolver… Así que aquella pregunta, a lo largo de los días siguientes, fue colándose poco a poco en…

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El frágil equilibrio del cerebro: la incertidumbre, el cambio y la compasión.

  • Publicada el 30 de noviembre de 2020

Estado: con conexiónMariano SigmanCo-fundador y Executive Chairman en

https://www.linkedin.com/pulse/el-fr%25C3%25A1gil-equilibrio-del-cerebro-la-incertidumbre-cambio-sigman/?trackingId=QDUfK6XQTzOgsbq6Xup6Yg%3D%3D

La incertidumbre no es cómoda. Por eso a los niños les fascina que les cuenten una y otra vez la misma historia. Es el lugar entrañablemente calmo de la certeza, de lo previsible. Pero en algún momento el riesgo, lo incierto, se empieza a percibir como un vértigo placentero. Lo incierto, estimula, gusta, enamora y atrae como un imán. 

Y es que la incertidumbre es uno de los mayores disparadores de dopamina, que, a su vez, es el combustible de la motivación. Por eso son tan atractivas las máquinas tragamonedas (o tragaperras), los casinos, los duelos épicos del deporte resueltos en el último segundo o las citas con futuro desconocido. Esto lo conocen muy bien los desarrolladores de juegos promocionados como adictivos – como si esto fuese una virtud – en los que pasamos una infinidad de horas ordenando bloques o alineando caramelos. Nadie juega a un juego si está seguro de ganar o perder: la incertidumbre reina en el reino de los juegos. Y en el de la vida. 

La incertidumbre irriga el cerebro de dopamina y a su vez, esta es la llave de la plasticidad cerebral. Así como la arcilla se vuelve plástica cuando está húmeda, o el vidrio cuando está caliente, el cerebro se predispone al cambio cuando está irrigado de dopamina. La falsa ilusión de que los niños aprenden más fácil que los adultos, o que la capacidad de aprender se atrofia con el tiempo es en realidad consecuencia solo de la pérdida de motivación. Con el tiempo se pierde entusiasmo, no plasticidad. 

Este año, seguramente el más incierto que hemos vivido, muchos vimos esta crisis como un trampolín para catalizar y precipitar el futuro. Cambios en la educación, en el trabajo, algunos obligados pero otros que persistirán luego de la crisis y que sentimos deberíamos haber visto hace tiempo. Algunos se hicieron cocineros, otros ebanistas jardineros, maestros de sudokus, contadores de historias o encontraron en los afectos más cercanos calores que habían olvidado. Este es el reflejo de un círculo muy grabado en lo más profundo de nuestro cerebro: la incertidumbre dispara dopamina, que nos motiva y predispone el cerebro para transformarse.  

Este círculo puede ser virtuoso o vicioso. El equilibrio es muy frágil. Los corredores saben que cuando están cansados, el primer reflejo no es frenar sino acelerar. Es parte del mismo reflejo de dopamina: exigirse al máximo en los momentos más difíciles.

Conviene recordarlo y cada tanto temperar con una receta simple: ser compasivos con nosotros mismos. Atender al dolor, a la soledad, la tristeza. Cuidarse a uno como cuidamos a los que queremos. Piensen esta paradoja: cuando alguien querido se siente mal lo enviamos al médico. Cuando nos sentimos mal nosotros nos mandamos a ser fuertes a resistir. Esta falta de compasión con uno mismo es también, un reflejo del cerebro. 

Podemos tamizar y sacar lo mejor del cerebro en este equilibrio frágil. Vale para personas, para instituciones, para sociedades. Aprovechar el vértigo de lo incierto para transformarse, sin olvidar que no es este el mejor momento para exigirse lo imposible.


Ser agradecidos nos hace más felices

El secreto está en ser capaces de dar las gracias sin que ocurran hecho extraordinarios
Así se consigue estar más contentos sean cuales sean las circunstancias de nuestras vidas

https://elpais.com/elpais/2014/04/25/eps/1398421625_433152.html

Hay dos clases de gratitud: la condicional y la incondicional. La primera consiste en sentirse bien cuando las cosas salen como uno espera. Como no siempre es así, acaba siendo una emoción esquiva y poco duradera. La segunda consiste en una actitud y un hábito de vida, sentirse bien sin que haya ocurrido nada especial; es decir: estar agradecido por todo y por nada a la vez. Y al no estar condicionada por ningún otro acontecimiento, esta actitud es la precursora de la felicidad y el éxito personal en la vida.

¿Tenemos en cuenta cuántas personas han contribuido a que este día sea posible? Desde que nos levantamos hasta que nos acostamos estamos recibiendo las bendiciones de innumerables personas, la mayoría desconocidas, que hacen de nuestras vidas una experiencia mejor. Por ejemplo, ¿cuántas personas han intervenido en la elaboración del desayuno? El agricultor, el granjero, el molinero, el transportista, el tendero… el sol, la lluvia, el viento, el agua… las manos que lo prepararon y sirvieron. Si contásemos cuánta gente nos sirve directa e indirectamente en un solo día de nuestra vida, no podríamos más que sentir puro agradecimiento.

Cuanta más gratitud sientas, más feliz serás

y tu vida cambiará más rápido” Rhonda Byrne

Por no mencionar a nuestros padres, nuestros médicos, nuestros maestros, nuestros amigos, nuestros compañeros o empleados… todas las personas que han contribuido a que consiguiéramos algo significativo, o simplemente que nos han ayudado a sobrevivir hasta el día de hoy.

Es innegable que debemos un inmenso reconocimiento a infinidad de personas que hacen posible que sigamos con vida o que disfrutemos de nuestro momento actual tal como es. Y para poder expresarlo es necesario estar muy presente de manera que seamos conscientes de las cosas buenas y positivas que nos rodean.

Si además miramos hacia atrás en el tiempo y repasamos todos los descubrimientos y avances tecnológicos que hacen nuestra vida más cómoda y segura, sin olvidar los pensadores y sabios que la han enriquecido, entonces este sentimiento debería extenderse casi a los orígenes de la humanidad.

Cuando reflexionamos sobre todo ello, cada día se convierte en una sucesión de oportunidades para acordarnos con una sonrisa de personas que han contribuido con mucho o poco a nuestra vida y para sentir el deseo de devolver el favor a las generaciones futuras.

Los psicólogos Emmons y McCollough estudiaron las consecuencias de la gratitud y acabaron concluyendo que tiene profundos efectos en el bienestar físico y también emocional de las personas. En su estudio analizaron las muchas formas de expresarla, como, por ejemplo:

  •  Con una nota personal.
  •  Comparándose con gente que tiene problemas graves.
  •  Dando simplemente las gracias.
  •  Controlando mentalmente los pensamientos negativos.

Y descubrieron que las personas que hacían de esta actitud un hábito de vida se sentían más saludables, más optimistas y más felices con sus vidas. Otros investigadores llegaron a la conclusión de que este hábito mejora las relaciones con las personas y propicia el altruismo. Además de ayudar a superar el estrés y las actitudes negativas. Pero uno de los frutos más importantes de la gratitud es que contribuye a generar felicidad.

Para saber más

Ser agradecidos nos hace más felices

LIBROS

‘Gratitud’, de Louise L. Hay

(Hay House Ediciones)

‘El efecto gratitud’, de John Demartini

(Urano Ediciones)

‘Cuaderno de ejercicios de gratitud’

de Yves-Alexandre Thalmann

(Editorial Terapias Verdes)

PELÍCULAS

‘Qué bello es vivir’, de Frank Capra

‘El color púrpura’, de Steven Spielberg

En otros estudios, con mayores y con niños, se ha profundizado en la relación entre la felicidad, inducida por buenos recuerdos y sentimientos de gratitud, y el éxito general en la vida. Y se ha concluido que las personas que se sienten más contentas consiguen una existencia más longeva, mejores ingresos, mejores relaciones, y también ser más eficaces ante los problemas profesionales y personales. Es decir, ahora sabemos que “la felicidad da éxito” (y no al revés, como se creía antes: “El éxito da la felicidad”, lo cual ya intuíamos que no era cierto).

Estados Unidos y Canadá tienen una celebración muy particular: Thanksgiving Day, el día de acción de gracias, una de sus fiestas más importantes. Es una fiesta en cuyo origen, tal vez europeo, se celebraba el final de las buenas cosechas. Hoy día es una reunión familiar en la que se honra expresar lo que se siente por los incontables dones que disfrutamos como civilización.

Habrá quien piense que para apreciar o poder verbalizar esa sensación primero debe ocurrir algo que lo motive; es decir, que la emoción debe ser la consecuencia de un acontecimiento favorable. Pero necesariamente no ha de ser así. En realidad, es posible abrigar gratitud sin que haya ocurrido nada especial antes. Ser capaces de dar gracias por algo que aún no ha sucedido. Aunque esta posibilidad pueda ser incomprensible para la mayoría, tiene muchas ventajas. La más obvia es que podemos empezar a estar agradecidos en este mismo momento, sea cual sea la situación personal de cada uno.

Las personas más felices sienten gratitud por todo y por nada en especial. No necesitan razones concretas (aunque si se ponen a buscarlas, la lista de motivos es inacabable). Viven instaladas en reconocer lo bueno que tienen por el simple hecho de estar vivas, al margen de lo que les sucede. No necesitan razones de peso para estar agradecidas porque haber recibido la vida ya les es suficiente. Incluso hay personas, tan habituadas a vivir en esta actitud, que agradecen cosas tan intangibles como una sonrisa, un amanecer, una inspiración, la brisa suave, la calidez del sol o un instante de paz… O incluso son capaces de agradecer a futuro: algo valioso que se aprenderá mañana, el próximo libro que se leerá y que quizá aún no está ni escrito, o incluso la música que sonará en el propio funeral. Es lo que se podría llamar “agradecimiento gratuito”: no se debe a nada tangible, pero conmueve por igual.

Uno de los hábitos comunes de las personas felices es el de empezar el día dando gracias por pequeñas cosas para generar una actitud dichosa para el resto de la jornada.

Basta con celebrar pequeños detalles de la vida, pero no por ello menos valiosos. Hacer una lista mental de razones que merecen ser aplaudidas ayuda a sentirse reconciliado con las que nos hacen más difícil la existencia. En realidad, no importa el objeto, sino la emoción que provoca en nosotros.

Demos gracias a las personas que nos hacen felices; son los adorables jardineros que hacen florecer nuestras almas”

Marcel Proust

La maestría en este arte se alcanza cuando uno es capaz de agradecer incluso las dificultades extremas que a cada uno le toca vivir, porque somos capaces de pensar que detrás de cada lágrima, de cada instante de sufrimiento, hay un aprendizaje, una enseñanza que nos convierte en personas más humanas, más suaves, y más comprensivas con el abatimiento de los demás. Es lo que se llama “ver lo bueno de lo malo” que siempre existe, aunque cueste reconocerlo en una primera mirada.

Para finalizar, hay una palabra que siempre es bien recibida por todos, y es: “Gracias”. Todas nuestras comunicaciones con otras personas deberían terminar con ella. Tampoco estaría de más escribir cada día una breve nota de agradecimiento por cualquier vía (e-mail, sms, WhatsApp…) a las personas que hayan aparecido en nuestra vida por el motivo que sea. Un simple y corto mensaje de gratitud a quien haya influido en nuestro pasado o en el presente. Nada más que dos líneas, sin que tenga especial relevancia el papel que haya desempeñado. Con toda certeza, esta actitud hará que las cosas empiecen a cambiar.


La importancia de las preguntas transformadoras,Xavier Marcet

https://www.lavanguardia.com/economia/20201129/49744688086/empresas-transformacion-xavier-marcet.html

Cuando el mundo cambia muy rápidamente hay gente que se lanza frenéticamente a improvisar respuestas. Pero ante los cambios importantes lo determinante es saber si nos han cambiado las preguntas. Si nos hacemos las preguntas pertinentes. Drucker nos puso en modo alerta cuando decía que lo peor es dar respuestas correctas a preguntas incorrectas. No sé ustedes, pero a mí me ha parecido que muchas veces durante la pandemia buscábamos respuestas inmediatas a preguntas que ignorábamos. En cualquier caso, hacerse las preguntas esenciales es transcendente. Desde Sócrates, que nos legó la mayéutica, sabemos del poder transformador de las preguntas. También Einstein nos dejó un regalo cuando nos dijo que “si yo tuviera una hora para resolver un problema y mi vida dependiera de la solución, gastaría los primeros 55 minutos en determinar la pregunta apropiada, porque una vez conociera la pregunta correcta podría resolver el problema en menos de cinco minutos”. Personalmente, quien más me ha inspirado respecto la centralidad de las preguntas es Hal Gregersen. profesor de la MIT Sloan. El título de su último libro es su tesis para el mundo de las organizaciones: las preguntas son la respuesta. Ha estudiado el comportamiento de los líderes empresariales que saben hacerse preguntas en el límite de las certezas, preguntas transformadoras, o catalíticas, como también las llama Alfons Cornella. Gregersen nos propone dejar de hacer brainstorming de ideas para hacer brainstroming de preguntas. Cuestionar es el motor del pensamiento y es el motor del cambio y la innovación. Hacerse preguntas es entrar en el terreno fértil de lo que no sabemos que no sabemos.

Cuando doy clase, lo único que me interesa son las preguntas que se puedan llegar a hacer mis alumnos. Sé que en esas preguntas puede estar la clave de su futuro. En los exámenes solamente pedimos respuestas, pero lo esencial es si los alumnos saben formular las preguntas pertinentes. Mis profesores me ofrecieron respuestas y se lo agradezco, pero mis maestros me dejaron la semilla de las preguntas que forjaron mi vida. Para formarse hay que ir a clase, pero para aprender y sobre todo para desaprender hay que hacerse preguntas.

Peter Drucker nos dejó una joya en su libro sobre las cinco preguntas más importantes que debe hacerse una organización. Por mucha inteligencia artificial que nos aceche, las cinco preguntas escritas por Drucker en 1993 continúan resonando: 1. ¿Cuál es nuestra misión? Preguntarnos por el propósito fundamental y saber explicarlo de un modo breve y conciso. Cuando leo misiones y visiones de empresas que se expresan con verdaderas componendas y textos largos e imposibles sé que estoy ante una organización con propósitos difusos y falta de liderazgo. Nadie sabe decir que no. Nadie pone foco. 2. ¿Quiénes son nuestros clientes? A quién queremos servir con consistencia, es decir, con la capacidad de evolucionar con ellos. Quiénes son aquellos clientes que nos permiten vivir hoy y quiénes aquellos que nos permitirán vivir como empresa dentro de cinco años. 3. ¿Qué valora el cliente? Saber exactamente por qué nos compran. Muchas empresas saben que les compran por inercia, pero no sabrían explicar la razón última de sus ventas. A menudo las respuestas de las empresas a por qué les compran son muy aspiracionales y en cambio las razones de los clientes son muy prácticas y vinculadas a su experiencia. 4. ¿Cuáles son nuestros resultados? Es la prueba del 9 de que los clientes valoran nuestros productos y servicios, o de que aprecian nuestras innovaciones simplemente por que las compran y pagan por ellas. Uno puede presentar excusas o resultados. Las empresas viven de resultados. 5 ¿Cuál es nuestro plan? Es decir, cuál es nuestra agenda de acción. Drucker siempre pensaba que después de las reflexiones de los equipos en las organizaciones lo realmente importante es lo que pasaba el próximo lunes. Los planes no son documentos, son agendas de transformación. Los cambios emergen o se diluyen en nuestras agendas.

Un medio

Nos ayudarán a decidir, aumentarán nuestras capacidades… pero las máquinas no formularán las preguntas clave

Y estas preguntas de Drucker, tan sencillas, tan cargadas de sentido común, tan útiles para cualquier tipo de organización, ¿continúan siendo vigentes en un mundo caracterizado por la sobredosis de tecnología? En esencia, sí. Quizás hoy las expresaríamos con otro argot. Parece que las máquinas espabiladas van a darnos muchas respuestas o van a facilitar que a través de datos y algoritmos tengamos una perspectiva nueva ante la complejidad. Nos ayudarán a tomar decisiones, aumentarán nuestras capacidades humanas. Pero las máquinas no formularán las preguntas clave. Y el manejo de los datos masivos, si no sabemos cuáles son las preguntas clave, solo son ejercicios de sofisticación exponencial. Saber formular preguntas transformadoras nos diferencia de las máquinas. El test de Turing para distinguir entre personas y máquinas inteligentes se basaba en la calidad de las respuestas de las máquinas, pero no en su capacidad de formular preguntas. Se pueden automatizar las respuestas, pero las preguntas no.

Las preguntas nos sirven para adaptarnos a un mundo que cambia vertiginosamente. Son las preguntas las que nos permiten innovar. Pero no las preguntas que hacemos a los clientes. Si quiere mejorar pregunte a sus clientes sobre los productos y servicios que le compran. Pero si quiere innovar no les pregunte nada. Obsérvelos con empatía radical y atrévase a crear soluciones que respondan a sus necesidades, problemas o aspiraciones. La pregunta fundamental para innovar es: ¿qué necesitarán mis clientes que no sepan expresar? Las empresas consistentes innovan y aprenden a adaptarse al ritmo de los tiempos. Competir es simplemente hacerse las preguntas estratégicas antes y ejecutar ágilmente las respuestas. Recuerde la frase de Jack Welch, exdirector general de General Electric: “Cuando una empresa cambia más lentamente que su entorno, solamente cabe una pregunta: qué día es el funeral”.

Alumbrar las preguntas fundamentales entre el ruido ensordecedor que nos rodea es una característica de los líderes conscientes. No necesitamos líderes empresariales ni políticos que hablen tanto que ya no tengan espacio para hacerse preguntas. Quien no escucha, no hace preguntas correctas. Necesitamos líderes humildes que indaguen en lo que no saben que no saben para proponer preguntas sensatamente disruptivas. Hacer las preguntas clave es una inspiración que no está al alcance de cualquiera que hay leído un par de libros de coaching. Hacer las preguntas clave es un aprendizaje de toda una vida.

Cuando el mundo cambia muy rápidamente hay gente que se lanza frenéticamente a improvisar respuestas. Pero ante los cambios importantes lo determinante es saber si nos han cambiado las preguntas. Si nos hacemos las preguntas pertinentes. Drucker nos puso en modo alerta cuando decía que lo peor es dar respuestas correctas a preguntas incorrectas. No sé ustedes, pero a mí me ha parecido que muchas veces durante la pandemia buscábamos respuestas inmediatas a preguntas que ignorábamos. En cualquier caso, hacerse las preguntas esenciales es transcendente. Desde Sócrates, que nos legó la mayéutica, sabemos del poder transformador de las preguntas. También Einstein nos dejó un regalo cuando nos dijo que “si yo tuviera una hora para resolver un problema y mi vida dependiera de la solución, gastaría los primeros 55 minutos en determinar la pregunta apropiada, porque una vez conociera la pregunta correcta podría resolver el problema en menos de cinco minutos”. Personalmente, quien más me ha inspirado respecto la centralidad de las preguntas es Hal Gregersen. profesor de la MIT Sloan. El título de su último libro es su tesis para el mundo de las organizaciones: las preguntas son la respuesta. Ha estudiado el comportamiento de los líderes empresariales que saben hacerse preguntas en el límite de las certezas, preguntas transformadoras, o catalíticas, como también las llama Alfons Cornella. Gregersen nos propone dejar de hacer brainstorming de ideas para hacer brainstroming de preguntas. Cuestionar es el motor del pensamiento y es el motor del cambio y la innovación. Hacerse preguntas es entrar en el terreno fértil de lo que no sabemos que no sabemos.

Cuando doy clase, lo único que me interesa son las preguntas que se puedan llegar a hacer mis alumnos. Sé que en esas preguntas puede estar la clave de su futuro. En los exámenes solamente pedimos respuestas, pero lo esencial es si los alumnos saben formular las preguntas pertinentes. Mis profesores me ofrecieron respuestas y se lo agradezco, pero mis maestros me dejaron la semilla de las preguntas que forjaron mi vida. Para formarse hay que ir a clase, pero para aprender y sobre todo para desaprender hay que hacerse preguntas.

Peter Drucker nos dejó una joya en su libro sobre las cinco preguntas más importantes que debe hacerse una organización. Por mucha inteligencia artificial que nos aceche, las cinco preguntas escritas por Drucker en 1993 continúan resonando: 1. ¿Cuál es nuestra misión? Preguntarnos por el propósito fundamental y saber explicarlo de un modo breve y conciso. Cuando leo misiones y visiones de empresas que se expresan con verdaderas componendas y textos largos e imposibles sé que estoy ante una organización con propósitos difusos y falta de liderazgo. Nadie sabe decir que no. Nadie pone foco. 2. ¿Quiénes son nuestros clientes? A quién queremos servir con consistencia, es decir, con la capacidad de evolucionar con ellos. Quiénes son aquellos clientes que nos permiten vivir hoy y quiénes aquellos que nos permitirán vivir como empresa dentro de cinco años. 3. ¿Qué valora el cliente? Saber exactamente por qué nos compran. Muchas empresas saben que les compran por inercia, pero no sabrían explicar la razón última de sus ventas. A menudo las respuestas de las empresas a por qué les compran son muy aspiracionales y en cambio las razones de los clientes son muy prácticas y vinculadas a su experiencia. 4. ¿Cuáles son nuestros resultados? Es la prueba del 9 de que los clientes valoran nuestros productos y servicios, o de que aprecian nuestras innovaciones simplemente por que las compran y pagan por ellas. Uno puede presentar excusas o resultados. Las empresas viven de resultados. 5 ¿Cuál es nuestro plan? Es decir, cuál es nuestra agenda de acción. Drucker siempre pensaba que después de las reflexiones de los equipos en las organizaciones lo realmente importante es lo que pasaba el próximo lunes. Los planes no son documentos, son agendas de transformación. Los cambios emergen o se diluyen en nuestras agendas.

Un medio

Nos ayudarán a decidir, aumentarán nuestras capacidades… pero las máquinas no formularán las preguntas clave

Y estas preguntas de Drucker, tan sencillas, tan cargadas de sentido común, tan útiles para cualquier tipo de organización, ¿continúan siendo vigentes en un mundo caracterizado por la sobredosis de tecnología? En esencia, sí. Quizás hoy las expresaríamos con otro argot. Parece que las máquinas espabiladas van a darnos muchas respuestas o van a facilitar que a través de datos y algoritmos tengamos una perspectiva nueva ante la complejidad. Nos ayudarán a tomar decisiones, aumentarán nuestras capacidades humanas. Pero las máquinas no formularán las preguntas clave. Y el manejo de los datos masivos, si no sabemos cuáles son las preguntas clave, solo son ejercicios de sofisticación exponencial. Saber formular preguntas transformadoras nos diferencia de las máquinas. El test de Turing para distinguir entre personas y máquinas inteligentes se basaba en la calidad de las respuestas de las máquinas, pero no en su capacidad de formular preguntas. Se pueden automatizar las respuestas, pero las preguntas no.

Las preguntas nos sirven para adaptarnos a un mundo que cambia vertiginosamente. Son las preguntas las que nos permiten innovar. Pero no las preguntas que hacemos a los clientes. Si quiere mejorar pregunte a sus clientes sobre los productos y servicios que le compran. Pero si quiere innovar no les pregunte nada. Obsérvelos con empatía radical y atrévase a crear soluciones que respondan a sus necesidades, problemas o aspiraciones. La pregunta fundamental para innovar es: ¿qué necesitarán mis clientes que no sepan expresar? Las empresas consistentes innovan y aprenden a adaptarse al ritmo de los tiempos. Competir es simplemente hacerse las preguntas estratégicas antes y ejecutar ágilmente las respuestas. Recuerde la frase de Jack Welch, exdirector general de General Electric: “Cuando una empresa cambia más lentamente que su entorno, solamente cabe una pregunta: qué día es el funeral”.

Alumbrar las preguntas fundamentales entre el ruido ensordecedor que nos rodea es una característica de los líderes conscientes. No necesitamos líderes empresariales ni políticos que hablen tanto que ya no tengan espacio para hacerse preguntas. Quien no escucha, no hace preguntas correctas. Necesitamos líderes humildes que indaguen en lo que no saben que no saben para proponer preguntas sensatamente disruptivas. Hacer las preguntas clave es una inspiración que no está al alcance de cualquiera que hay leído un par de libros de coaching. Hacer las preguntas clave es un aprendizaje de toda una vida.

Cuando el mundo cambia muy rápidamente hay gente que se lanza frenéticamente a improvisar respuestas. Pero ante los cambios importantes lo determinante es saber si nos han cambiado las preguntas. Si nos hacemos las preguntas pertinentes. Drucker nos puso en modo alerta cuando decía que lo peor es dar respuestas correctas a preguntas incorrectas. No sé ustedes, pero a mí me ha parecido que muchas veces durante la pandemia buscábamos respuestas inmediatas a preguntas que ignorábamos. En cualquier caso, hacerse las preguntas esenciales es transcendente. Desde Sócrates, que nos legó la mayéutica, sabemos del poder transformador de las preguntas. También Einstein nos dejó un regalo cuando nos dijo que “si yo tuviera una hora para resolver un problema y mi vida dependiera de la solución, gastaría los primeros 55 minutos en determinar la pregunta apropiada, porque una vez conociera la pregunta correcta podría resolver el problema en menos de cinco minutos”. Personalmente, quien más me ha inspirado respecto la centralidad de las preguntas es Hal Gregersen. profesor de la MIT Sloan. El título de su último libro es su tesis para el mundo de las organizaciones: las preguntas son la respuesta. Ha estudiado el comportamiento de los líderes empresariales que saben hacerse preguntas en el límite de las certezas, preguntas transformadoras, o catalíticas, como también las llama Alfons Cornella. Gregersen nos propone dejar de hacer brainstorming de ideas para hacer brainstroming de preguntas. Cuestionar es el motor del pensamiento y es el motor del cambio y la innovación. Hacerse preguntas es entrar en el terreno fértil de lo que no sabemos que no sabemos.

Cuando doy clase, lo único que me interesa son las preguntas que se puedan llegar a hacer mis alumnos. Sé que en esas preguntas puede estar la clave de su futuro. En los exámenes solamente pedimos respuestas, pero lo esencial es si los alumnos saben formular las preguntas pertinentes. Mis profesores me ofrecieron respuestas y se lo agradezco, pero mis maestros me dejaron la semilla de las preguntas que forjaron mi vida. Para formarse hay que ir a clase, pero para aprender y sobre todo para desaprender hay que hacerse preguntas.

Peter Drucker nos dejó una joya en su libro sobre las cinco preguntas más importantes que debe hacerse una organización. Por mucha inteligencia artificial que nos aceche, las cinco preguntas escritas por Drucker en 1993 continúan resonando: 1. ¿Cuál es nuestra misión? Preguntarnos por el propósito fundamental y saber explicarlo de un modo breve y conciso. Cuando leo misiones y visiones de empresas que se expresan con verdaderas componendas y textos largos e imposibles sé que estoy ante una organización con propósitos difusos y falta de liderazgo. Nadie sabe decir que no. Nadie pone foco. 2. ¿Quiénes son nuestros clientes? A quién queremos servir con consistencia, es decir, con la capacidad de evolucionar con ellos. Quiénes son aquellos clientes que nos permiten vivir hoy y quiénes aquellos que nos permitirán vivir como empresa dentro de cinco años. 3. ¿Qué valora el cliente? Saber exactamente por qué nos compran. Muchas empresas saben que les compran por inercia, pero no sabrían explicar la razón última de sus ventas. A menudo las respuestas de las empresas a por qué les compran son muy aspiracionales y en cambio las razones de los clientes son muy prácticas y vinculadas a su experiencia. 4. ¿Cuáles son nuestros resultados? Es la prueba del 9 de que los clientes valoran nuestros productos y servicios, o de que aprecian nuestras innovaciones simplemente por que las compran y pagan por ellas. Uno puede presentar excusas o resultados. Las empresas viven de resultados. 5 ¿Cuál es nuestro plan? Es decir, cuál es nuestra agenda de acción. Drucker siempre pensaba que después de las reflexiones de los equipos en las organizaciones lo realmente importante es lo que pasaba el próximo lunes. Los planes no son documentos, son agendas de transformación. Los cambios emergen o se diluyen en nuestras agendas.

Un medio

Nos ayudarán a decidir, aumentarán nuestras capacidades… pero las máquinas no formularán las preguntas clave

Y estas preguntas de Drucker, tan sencillas, tan cargadas de sentido común, tan útiles para cualquier tipo de organización, ¿continúan siendo vigentes en un mundo caracterizado por la sobredosis de tecnología? En esencia, sí. Quizás hoy las expresaríamos con otro argot. Parece que las máquinas espabiladas van a darnos muchas respuestas o van a facilitar que a través de datos y algoritmos tengamos una perspectiva nueva ante la complejidad. Nos ayudarán a tomar decisiones, aumentarán nuestras capacidades humanas. Pero las máquinas no formularán las preguntas clave. Y el manejo de los datos masivos, si no sabemos cuáles son las preguntas clave, solo son ejercicios de sofisticación exponencial. Saber formular preguntas transformadoras nos diferencia de las máquinas. El test de Turing para distinguir entre personas y máquinas inteligentes se basaba en la calidad de las respuestas de las máquinas, pero no en su capacidad de formular preguntas. Se pueden automatizar las respuestas, pero las preguntas no.

Las preguntas nos sirven para adaptarnos a un mundo que cambia vertiginosamente. Son las preguntas las que nos permiten innovar. Pero no las preguntas que hacemos a los clientes. Si quiere mejorar pregunte a sus clientes sobre los productos y servicios que le compran. Pero si quiere innovar no les pregunte nada. Obsérvelos con empatía radical y atrévase a crear soluciones que respondan a sus necesidades, problemas o aspiraciones. La pregunta fundamental para innovar es: ¿qué necesitarán mis clientes que no sepan expresar? Las empresas consistentes innovan y aprenden a adaptarse al ritmo de los tiempos. Competir es simplemente hacerse las preguntas estratégicas antes y ejecutar ágilmente las respuestas. Recuerde la frase de Jack Welch, exdirector general de General Electric: “Cuando una empresa cambia más lentamente que su entorno, solamente cabe una pregunta: qué día es el funeral”.

Alumbrar las preguntas fundamentales entre el ruido ensordecedor que nos rodea es una característica de los líderes conscientes. No necesitamos líderes empresariales ni políticos que hablen tanto que ya no tengan espacio para hacerse preguntas. Quien no escucha, no hace preguntas correctas. Necesitamos líderes humildes que indaguen en lo que no saben que no saben para proponer preguntas sensatamente disruptivas. Hacer las preguntas clave es una inspiración que no está al alcance de cualquiera que hay leído un par de libros de coaching. Hacer las preguntas clave es un aprendizaje de toda una vida.