Anna Forés Miravalles

Per seguir somiant


EL IMPACTO EMOCIONAL DEL VIRUS EN EL COMPROMISO

https://www.linkedin.com/pulse/el-impacto-emocional-del-virus-en-compromiso-ramon-pes/?published=t

Es de todas y de todos conocido que la situación creada por la crisis actual está debilitando a muchas de nuestras organizaciones. Y también lo es que sus efectos económicos pueden llegar a ser considerables. Ahora bien, me da la impresión que no se hace suficiente hincapié, empresarialmente hablando, en el gran impacto emocional que representa y va a representar para las personas y, por extensión, a nivel de plantillas, no sólo la vivencia de lo que está ocurriendo sino también las consecuencias positivas o negativas derivadas de las decisiones que se tomen y de la forma de gestionarlas.

Y digo esto porque en cada organización, ese impacto emocional va a incidir y va a afectar el ánimo, la actitud, la confianza y, en consecuencia, el compromiso de sus cuadros, profesionales y colaboradores/as. Y no hemos de olvidar que si el compromiso es esencial para garantizar un alto nivel de implicación y de rendimiento en circunstancias normales, aún lo es más en tiempos excepcionalmente exigentes como los que nos esperan, en los que se debe contar con todos los talentos disponibles y en los que se requiere serenidad, esfuerzo y motivación adicional para salir airosos del reto y no añadir más vulnerabilidad a la ya existente.

EL COMPROMISO COMPARTIDO

Cuando hablamos del compromiso de las personas no estamos hablando de una competencia más, estamos hablando de un compromiso en mayúsculas que se erige en motor de voluntades y competencias, porque nace de la convicción personal (racional y emocional) de que vale la pena entregarse “en cuerpo y alma” para alcanzar un objetivo organizativo que sintoniza con los propios valores, intereses y motivaciones. Por esta razón, el compromiso en mayúsculas va mucho más allá de lo que puede aportar cualquier competencia, circunscrita a una habilidad o habilidades específicas.

De ahí que ese gran motor de actuación, ese compromiso, no pueda ser solamente unidireccional (de la persona a la empresa), sino que necesite reciprocidad (también de la organización a la persona). Y este es un requerimiento imprescindible porque como nos dice Charles Handy: “Nadie se comprometerá nunca con aquellos que no asumen compromiso alguno”. De este vínculo relacional nace el compromiso compartido.

Por tanto, para que las personas se comprometan con una empresa, con sus valores y con su proyecto, la empresa ha de saber crear las condiciones idóneas de credibilidad y de confianza que faciliten el deseado compromiso de las personas. Esta conexión queda reflejada en una frase que hace años construimos con Jaume Filella, para sintetizar el significado del compromiso compartido: “Personas capaces y dignas de merecer confianza en organizaciones creíbles y capaces de generar esa confianza”.

Nos referimos a personas competentes, responsables y motivadas por su tarea que se esfuerzan por trabajar bien, por cooperar y estar al día, y que hacen suyos los objetivos de la organización. Y a empresas que ofrecen a sus clientes productos y/o servicios de calidad a un precio justo, que generan un nivel de rentabilidad para garantizar su supervivencia, que se preocupan por el impacto social y medioambiental de sus actividades y que hacen suyos los objetivos de las personas de bienestar y desarrollo. En el fondo, es un trabajo en equipo, con las personas y la organización como protagonistas y el compromiso mutuo como objetivo.

Ahora bien, para que esta relación de valor añadido sea posible, es indispensable la presencia de la confianza. La confianza es el punto de unión y a la vez el punto crítico de esta sinergia. Porque sin confianza no podemos creer en el buen hacer de la otra parte ni fiarnos de ella y si no estamos seguros de la relación, a la corta o a la larga surgen problemas que impiden la cooperación necesaria en todo trabajo en equipo. Como decía Filella con su mirada certera: “la confianza es el alma del compromiso”.

Enlazando con lo que comentaba al principio del artículo, el impacto emocional que están recibiendo y recibirán las personas (dentro y fuera del ámbito organizativo) puede afectar en gran medida su nivel de confianza y de compromiso, porque no podemos olvidar que el compromiso tiene un alto componente emocional.

Por ello y una vez llegados aquí, es el momento de hacernos la gran pregunta: ¿en la situación actual, qué pueden hacer las organizaciones para paliar y reconducir los efectos de ese impacto emocional con el fin de mantener y, si cabe, incrementar la confianza y el compromiso compartidos?

ANTECEDENTES PRÓXIMOS: LA CRISIS DE 2008

Como punto de partida para contestar la pregunta, vamos a establecer un paralelismo entre el momento que estamos viviendo y la crisis que padecimos hace 12 años ya que, aunque con aspectos diferenciados, muchas de las circunstancias que nos acompañan ahora ya se dieron entonces: la imprevisibilidad de la situación, el alcance mundial de la crisis dentro de una economía globalizada, el fuerte impacto económico-social en personas y empresas, el papel creciente de la tecnología, la necesidad de tomar decisiones urgentes e importantes en un entorno complejo y cambiante, la falta de recursos a corto plazo por la caída de ingresos, la incertidumbre de futuro, el impacto emocional en las personas…

Con la evidencia de los hechos y la perspectiva del tiempo transcurrido, sabemos que en aquella ocasión las organizaciones tomaron decisiones acertadas pero también decisiones erróneas, que no se dieron en todas las entidades pero sí en demasiadas de ellas (desgraciadamente algunas ya no están aquí para contarlo). Y esos errores, directa o indirectamente, afectaron el estado emocional y anímico de las personas que los sufrieron.

Por tanto y partiendo de esas importantes similitudes, muchos de aquellos errores pueden ahora evitarse. Vamos a recordarlos:

  1.  Situar el foco de las decisiones básicamente en el campo financiero y el corto plazo, descuidando o no dando suficiente importancia a otras visiones (con más protagonismo de las demás áreas y con perspectivas también a medio/largo plazo).
  2. Falta de inversión y/o excesivos recortes en aspectos fundamentales para la recuperación como la innovación, el marketing, el desarrollo tecnológico o la formación de las personas.
  3. Carencia de una comunicación clara, precisa y transparente de las decisiones y de una explicación detallada y convincente de sus causas y repercusiones.
  4. Decisiones poco afortunadas y/o mal gestionadas en ajustes de plantilla y reducción de costes, que pusieron en entredicho los valores organizativos y ocasionaron el paulatino desapego de directivos/ivas y colaboradores/as, cuando más se necesitaba su esfuerzo, su motivación y su sentido de pertenencia.
  5. Creación de una atmósfera de temor y de inseguridad en las personas que no favoreció el rearme anímico y motivacional que requería una situación crítica.
  6. El impacto de esa atmósfera de miedo en cargos de responsabilidad a la hora de asumir cambios y riesgos en la toma de decisiones, lo que supuso una excesiva inacción y conservadurismo en muchas empresas, en unos momentos en los que precisamente se necesitaba todo lo contrario: tomar la iniciativa de la acción, crear confianza y encontrar vías imaginativas de actuación.

Como consecuencia de estos errores (algunos se retroalimentaron entre ellos), se produjo un impacto emocional negativo en las personas (inseguridad, tensión, desánimo) que supuso un deterioro de la confianza en la empresa y en sus dirigentes y una pérdida considerable de compromiso. Todo lo cual generó una merma importante del talento disponible en unos momentos en los que era más necesario que nunca. Además, se causó un daño irreparable a la organización, al tirar por la borda los esfuerzos y recursos destinados en los años precedentes a potenciar la fidelización y la implicación de la plantilla.

Estas son algunas de las enseñanzas del pasado que se deberían tener presentes en la actualidad para no caer en los mismos errores. Y estamos a tiempo, pero para que ello ocurra es fundamental cambiar la visión y la perspectiva de pensamiento que los originó y esto no está garantizado, porque como nos advierte Aldous Huxley: “la experiencia no es lo que nos pasa, es aquello que hacemos con lo que nos pasa”. Y si no hemos aprendido de aquellos errores, volveremos a cometerlos.

SALUD EMOCIONAL + GENERAR CONFIANZA = FORTALECER EL COMPROMISO

En sintonía con lo que acabamos de analizar, para crear unas bases sólidas sobre las que asentar la estrategia de cara a los próximos meses y con la vista puesta también en el medio/largo plazo, es imprescindible no sólo repensar la organización para diseñar un plan con medidas de adaptación al nuevo entorno y una renovada hoja de ruta, sino también dotar de recursos a las personas que las han de diseñar y luego llevar a cabo, para que puedan afrontar estos retos con las máximas garantías.

En esa línea y como marco general de cobertura, es crucial establecer unos canales adecuados de comunicación, próximos a las personas (no sólo tecnológicos), con información veraz, argumentada y continuada, mirando de no caer en alarmismos e incertezas para evitar un mayor y perjudicial desgaste en el colectivo, porque la situación en sí misma es lo suficientemente elocuente para no añadir dosis de dramatismo ni crear más interrogantes de los que ya existen.

Por otra parte, además de aplicar las nuevas medidas de higiene y protección de la salud de obligado cumplimiento, las organizaciones han de dar soporte y ayuda, en la medida de lo posible, a las necesidades personales y/o familiares de la plantilla, como una función más de la política de dirección de personas y en base a la responsabilidad social de las empresas con su propio personal.

En paralelo y cuanto antes mejor, es necesario diseñar y ejecutar un plan de choque (con un seguimiento adecuado en meses sucesivos) para restablecer y reforzar la salud emocional con el fin de mantener y acrecentar, si cabe, la confianza y el compromiso. Para lograrlo, es aconsejable que esas medidas engloben a todo el personal (el impacto emocional no distingue cargos o funciones) y se concreten en una serie de acciones, cortas pero de impacto, de formación, acompañamiento y coaching entre otras. El objetivo de este plan de actuación será conseguir a corto plazo una puesta a punto de la plantilla que comporte:

  •  Recuperar y/o mantener la serenidad y el ánimo, gestionando adecuadamente las emociones, con el fin de restablecer el equilibrio anímico y emocional, y evitar la aparición de desalientos y visiones catastrofistas, más allá de la realidad.
  • Fortalecer la autoestima y la resiliencia para elevar la confianza individual y grupal y, con ella, mejorar la capacidad de adaptación al cambio y la energía necesaria para hacer frente a las dificultades, lo que permitirá también alejar miedos e inseguridades.
  • Potenciar las actitudes positivas y la empatía, con el fin de contrarrestar la negatividad y fomentar la cooperación.
  • Propiciar el optimismo paciente para generar una esperanza confiada en que se podrán alcanzar los objetivos propuestos en un futuro no lejano.
  • Reforzar el compromiso compartido, a nivel individual y grupal, para aprovechar su fuerza motora, su poder de implicación y su efecto positivo en el rendimiento.

Con la implantación de todas las medidas reseñadas y/o de otras parecidas que vayan en esa dirección y siempre y cuando no se repitan los errores del pasado, las personas estarán en las mejores condiciones para aprovechar su talento y su compromiso y ponerlos al servicio del equipo y de la organización.

Para finalizar, quiero remarcar que es de vital importancia que este plan de acción sea liderado por el equipo directivo, y que su puesta en práctica cuente con el apoyo y la colaboración no sólo del área de dirección de personas y de expertos/as en la gestión de emociones y del compromiso, sino también de todos los cuadros, porque en los momentos difíciles, las mujeres y los hombres líderes han de estar al lado de sus equipos.

Ramon Pes

Consultor en Desarrollo de Personas y Organizaciones

Coordinador Grupo Dirección por Compromiso

ramonpes.barcelona@gmail.com


Webinar: “Resistent o resilient: romandre o avançar”

https://factorhuma.org/ca/actualitat/agenda/event/156-webinar-resistente-o-resiliente-permanecer-o-avanzar

Esdeveniment

Webinar:
Quan:
Dic, 3. Juny 202012:00 h – 13:30 h
Categoría:
Trobades Organitzacions Associades

Descripció del esdeveniment

Webinar: "Resistent o resilient: romandre o avançar"

Idioma del webinar: castellà.

Des de fa uns anys es parla molt de resiliència. Sembla un concepte que s’ha posat de moda, però és atemporal. Al llarg de la història de la humanitat hi ha hagut països, ciutats, pobles, organitzacions o persones que han estat resilients. Coses viscudes que ens han fet haver de remuntar situacions on, de vegades, hi ha hagut patiment i estrès; en altres, pèrdues, renúncies, dificultats … en definitiva, situacions per a les que no s’estava preparat inicialment.

I ara, novament, el coronavirus ens posa a prova. En l’àmbit individual, en l’àmbit organitzacional i en l’àmbit de país toca prendre decisions. Resistir o ser resilient.

L’objectiu d’aquesta webinar on comptarem amb Marta García, sòcia-directora de SOLO Consultores, i amb Anna Forés, professora de la UB, és donar-te algunes pistes sobre com millorar la nostra resiliència individualment i, en algun cas, organitzacionalment. Mostrar-te algunes eines que a elles els han estat útils i els han permès revisar la situació que estem vivint i poder prendre decisions diferents. Que els han permès millorar la gestió de l’estrès, elevar l’autoestima i reduir la frustració (tant per a elles com per al seu entorn més proper).

Resistir s’ha convertit en un lema d’aquests dies, però anem més enllà. Convertim-nos en persones resilients.

 

Ponents

Marta García, sòcia-directora de SOLO Consultores. Consultora i formadora en organitzacions en els àmbits del canvi organitzacional, de les competències emocionals i de les habilitats directives.

Anna Forés, professora de la UB. Directora adjunta de la Càtedra de Neuroeducació UB-EDU1st. Primera presidenta de l’Associació per a la recerca de la resiliència (AIRE). Autora de llibres sobre resiliència, conferenciant internacional sobre la temàtica i creadora del Primer Congrés Europeu de Resiliència 2010.

Marta Garcia, sòcia-directora de SOLO Consultores, i Anna Forés, professora de la UB

Programa

Serà un format de diàleg entre les 2 ponents per tractar els següents temes:

  • El moment actual.
  • Diferència entre resistència i resiliència.
  • Qualitats de les persones resilients en la nova normalitat.
  • La resiliència en acció:
    • Evaluant la meva resiliència.
    • Trobant el camí per millorar la meva resiliència.
  • Beneficis de la resiliència.

Aquesta activitat és exclusiva i d’accés, prèvia inscripció, per a les persones de les organitzacions associades a la Fundació Factor Humà. Places limitades i per rigorós ordre d’inscripció.

Inscripcions per a l’entorn Zoom* en el correu electrònic fundacio@factorhuma.org.
* Arran dels problemes de seguretat de l’entorn Zoom, que han aparegut a diversos mitjans de comunicació, des de la pròpia plataforma recomanen disposar sempre de la darrera actualització de l’eina per minimitzar el risc. Descarrega-la AQUÍ (Zoom Client for Meetings)..

principi 1

Manifest Factor Humà – 1. La persona com a valor


El filòsof Byung-Chul Han diu que «l’època de les presses no té aroma»

https://www.catorze.cat/noticia/13987/societat/rendiment/produeix/depressius/fracassats

 

«Byung-Chul Han (Corea del Sud, 1951) és un filòsof que pensa la societat i els temps postmoderns partint de la manera com els formulà Zygmunt Bauman. De manera transversal, creuant la sociologia, la filosofia i l’antropologia, es planteja qüestions com quins són els ritmes de vida i productivitat que el sistema neoliberal imposa i quina mena d’estètica i experiència comporten. Com que moltes de les seves tesis segueixen sent vigents i dialoguen amb el context actual, he tornat a dos llibres d’aquest filòsof, La societat del cansament i L’aroma del temps, editats en castellà per Herder Editorial», diu Laia Maldonado, que n’ha triat, presentat i traduït aquests 14 fragments.

 

La societat del cansament, partint dels plantejaments de Freud i Lacan, de la biopolítica de Foucault i d’una relectura de les tesis de Baudrillard, es planteja que la nostra ja no és una societat disciplinària governada per la prohibició i pel no. Ja no hi ha patrons que ens explotin sinó que som nosaltres mateixos/es qui ens explotem: idealitzem el treball i perseguim una realització personal i un èxit que ens porten a autoexplotar-nos i desemboquen en una síndrome de burnout (del treballador cremat). Aquesta mena de nova histèria es fa patent a partir de patologies que ja no són víriques sinó neuronals: depressió, ansietat, trastorns límit de personalitat i TDAH.

1. La societat del s. XXI ja no és disciplinària sinó una societat del rendiment.

2. La societat disciplinària és una societat de la negativitat. Es troba definida per la negativitat de la prohibició. El verb modal negatiu que la caracteritza és el no-poder. La societat del rendiment es desprèn progressivament de la seva negativitat […] i es caracteritza pel verb modal positiu poder sense límits. El seu plural afirmatiu i col·lectiu Yes, we can expressa precisament aquest seu caràcter de positivitat.

3. A la societat disciplinària encara la regeix el no. La seva negativitat genera bojos i criminals. La societat del rendiment, en canvi, produeix depressius i fracassats.

4. La depressió […] succeeix quan el subjecte de rendiment ja no pot poder més. El subjecte de rendiment es troba lliure d’un domini extern que l’obligui a treballar […] no està sotmès a ningú o, de fet, tan sols a si mateix. La supressió d’un domini extern no porta a la llibertat, més aviat fa coincidir llibertat i coacció.

5. (L’autoexplotació) és molt més eficaç que l’explotació que prové dels altres perquè l’acompanya un sentiment de llibertat. L’explotador és alhora l’explotat. Ja no es diferencia la víctima del botxí.

6. En el context de la positivització general del món, tant l’ésser humà com la societat es tornen una màquina de rendiment autista.

7. El subjecte narcisista […] en última instància competeix contra si mateix, intenta superar-se fins que s’ensorra. Pateix una saturació psíquica que es designa com a “síndrome del treballador cremat”. El subjecte obligat a rendir es mata a còpia d’autorealitzar-se. Aquí coincideix autorealització i autodestrucció.

L’aroma del temps se serveix de les idees de Martin Heidegger a Ser y Tiempo, i de l’exploració de l’experiència temporal que fa Marcel Proust en la seva obra per tal de plantejar quina és la velocitat correcta per a l’esperit. A partir d’una crítica a les primeres tesis de Baudrillard, que sostenen que vivim en una acceleració alienadora, Chul-Han planteja que la sensació de vertigen típicament postmoderna no prové de l’acceleració (o no tan sols) sinó d’una pèrdua de sentit. El que es perd en l’acceleració és la gravetat (metàfora d’allò que ens lliga al món i que lliga els successos i les experiències entre si). Així, ja no tenim experiències que puguem narrar sinó que vivim una mena de present immanent que, com que no surt de si mateix perquè és un present absolut, sense passat ni futur, ens impedeix entendre (‘ns). No podem narrar allò que és fragmentari i efímer i, per tant, no ho podem comprendre. Davant d’aquest temps postmodern atomitzat, Chul-Han hi oposa un temps amb aroma, amb sentit.

8. El present es redueix a brots d’actualitat, ja no dura. Cada punt del present […] fa que el temps es desboqui, que els processos s’accelerin sense cap mena de direcció, i precisament pel fet que “no té cap mena de direcció”, no es pot parlar d’acceleració. L’acceleració, en sentit estricte, pressuposa camins unidireccionals.

9. La tesi de l’acceleració no detecta el problema d’arrel, que consisteix en el fet que la vida actual ha perdut tota possibilitat de concloure amb sentit. Sorgeixen d’aquí l’atrafegament i el nerviosisme que caracteritzen la vida actual. Es recomença una vegada i una altra, es fa zàping entre les opcions vitals, perquè ja no s’és capaç de seguir una possibilitat fins al final.

10. La gent corre d’un present a un altre. Així, envelleix sense fer-se gran. I, en última instància, expiren a destemps. Per això la mort, avui en dia, és més complicada.

11. Qui intenta viure més ràpid també acaba morint més ràpid. L’experiència de la duració, i no pas el nombre de vivències, fa que una vida sigui plena. Una vida desbocada […], per més alta que sigui la seva quota de vivències, seguirà essent una vida curta.

12. Un excés de velocitat destrossa el sentit. Una velocitat massa baixa, en canvi, provoca un embús que impedeix qualsevol moviment.

13. El concepte llibertat resulta molt problemàtic. Ser lliure no significa tan sols ser independent o no tenir compromisos. No és l’absència de llaços i la carència de radicació que ens fan lliures, sinó els vincles i la integració. La carència absoluta de relacions genera por i inquietud.

14. La narració atorga un aroma al temps. El temps de punts és, en canvi, un temps sense aroma. El temps perd l’aroma quan es desprèn de qualsevol estructura de sentit, quan s’atomitza o s’aplana. […] L’aroma és lent. L’època de les presses no té aroma.