Anna Forés Miravalles

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What color is your organization? [¿De qué color es tu organización?]

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Management-Issues nos propone un recorrido a través de los últimos 10.000 años de historia y de cuatro modelos organizativos identificables que han ido predominando a lo largo de distintas épocas, usando una clasificación por colores: rojo, ámbar, naranja y verde. Lo común a todos ellos ha sido el uso de la jerarquía en mayor o menor grado pero, en el punto de inflexión tecnológico en el que nos encontramos actualmente, el artículo sostiene que se precisa un nuevo modo de funcionar: sin jefes y con equipos autogestionados.

 

Gracias a Internet existe una nueva forma de entender el mundo y está revolucionando el modo en que construimos las organizaciones. Según Frederic Laloux, autor de Reinventing Organizations: A Guide for Creating Organizations Inspired by Next Stage of Human Consciousness (“Reinventando las organizaciones: Una guía para crear organizaciones inspiradas por la siguiente etapa de la conciencia humana”), ya están contados los días para la caída de la jerarquía de arriba hacia abajo como modelo de organizacional dominante.

A pesar de la constante preferencia que despierta entre la actual elite del poder, el modelo de gestión burocrática se está quedando rápidamente obsoleto ahora que la revolución tecnológica ha generado un gran punto de inflexión en la historia de la humanidad, dando rienda suelta al fenómeno extraordinario e imparable de la inteligencia distribuida.

Según Laloux, las organizaciones son expresiones de la visión del mundo predominante en su tiempo. Su extensa investigación ha trazado la evolución de las organizaciones en los últimos 10.000 años. Al estudiar todo el periodo, Laloux se dio cuenta de que cuando cambiamos el modo fundamental en que pensamos el mundo, creamos tipos nuevos y más fuertes de organización y, aunque las formas previas no desaparecen completamente, la forma de funcionar de las empresas basadas en las nuevas formas de ver el mundo tiende a convertirse en el modelo de gestión dominante en la nueva etapa. También constató que dichos cambios de una era a otra no son transiciones graduales continuas, sino más bien transformaciones repentinas y, lo más importante, ahora mismo estamos en medio de una de ellas.

Tipologías por colores

Usando una clasificación por colores inspirada por el trabajo de Clare Graves y popularizada por Don Beck y Christopher Cowan en su libro Spiral Dynamics, Laloux señala la evolución de cuatro tipos de organizaciones a lo largo de los últimos diez milenios y describe en detalle los atributos y las características de un quinto nuevo modelo organizacional emergente y radicalmente diferente a los anteriores.

Los cuatro tipos históricos son:

Rojo: las primeras formas de vida organizativa aparecieron hace unos 10.000 años, cuando la gente se organizaba por jefaturas. La pauta fundamental de estos pequeños grupos era el ejercicio de un avasallador poder personal mediante el miedo o la sumisión con el objetivo de mantener intactas a las organizaciones. Este tipo de organización es altamente reactiva y focalizada en el corto plazo. Ejemplos actuales de organizaciones rojas serían la Mafia, las bandas callejeras o las milicias tribales.

Ámbar: la vida organizativa cambió drásticamente cuando la revolución agrícola transformó a los nómadas cazadores-recolectores en campesinos asentados en un territorio que dieron pie a las primeras burocracias, con la aparición de estados políticos, instituciones sociales y religiones organizadas. La autoridad aquí está vinculada a roles formales más que a personalidades poderosas. Dichos roles están desplegados en estrictas cadenas de mando para dirigir todos los aspectos de la actividad social. El principal logro de la burocracia, en el momento de su aparición, fue su capacidad para la planificación a largo plazo y para la escalabilidad, un hecho que permitía el cumplimiento de complicados desafíos. Ejemplos actuales incluyen a la Iglesia Católica, al ejército y a muchas agencias gubernamentales.

Naranja: la siguiente evolución en la vida organizativa se formó a partir de la revolución industrial. A pesar de que las organizaciones naranja mantienen la pirámide jerárquica como estructura base, sus seguidores tienen mucha más autonomía en el modo de cumplir con las directrices de gestión. Sin embargo, de acuerdo con la visión industrial del mundo, las organizaciones son vistas como máquinas que necesitan ser manipuladas y controladas por sus líderes. Por ello, dichas organizaciones pueden sentirse con poca vida o alma a pesar de la pequeña libertad que se da a sus trabajadores para desempeñar sus tareas. La  empresa multinacional es un ejemplo actual de organización naranja.

Verde: la siguiente etapa organizativa se trata de una respuesta al lado oscuro de la organización naranja. Con el mayor nivel educativo de los trabajadores, especialmente a partir de la segunda mitad del siglo veinte, los líderes organizacionales se empezaron a incomodar con el ejercicio del poder jerárquico. Por ello, las organizaciones verdes pusieron énfasis en la importancia del empoderamiento, esforzándose por fomentar los procesos de abajo a arriba, recogiendo las aportaciones de todos y construyendo consenso. Sin embargo, a pesar del foco puesto en crear potentes culturas humanas, las organizaciones verdes todavía son jerarquías porque la noción de empoderamiento se predica en base a la premisa de que los líderes tienen la autoridad para escoger si delegan su poder o no. Siempre y cuando el líder escoja delegar, seguirán siendo verdes; pero si un nuevo líder no quiere hacerlo y no se preocupa por la cultura, pueden volver a transformarse en naranjas. Laloux cita a Southwest Airlines, Ben&Jerry’s y DaVita como ejemplos actuales de compañías verdes.

La organización verdeazulada

A través del curso de la historia de la civilización, los cuatro modelos anteriores han tenido una cosa en común: los jefes. Desde los primeros jefes hasta los directores ejecutivos actuales, el ejercicio de poder ha procurado ‘mantenerse al mando’. Muchos de nosotros no podemos concebir como podrían funcionar las organizaciones sin alguien que la dirigiera, razón por la cual en cada uno de los modelos históricos existe algún tipo de jerarquía de arriba hacia abajo. Incluso en las estructuras de empowerment de las organizaciones verdes, la gente al mando tiene que delegar su poder para que el empoderamiento pueda tener lugar.

Pero Laloux se pregunta, “¿Qué pasaría si pudiéramos crear estructuras organizativas que no necesitaran empoderamiento porque por diseño todo el mundo tuviera el poder y nadie se quedara sin autoridad?” En otras palabras, ¿qué pasaría si pudiéramos crear organizaciones donde el poder no fuera una función para estar al mando, y por lo tanto no hubiera jefes? La respuesta, según Laloux es la organización verdeazulada.

Se trata de un nuevo modelo revolucionario de gestión que opera desde la premisa de que las organizaciones deberían ser vistas como organismos vivos y, en consecuencia, funcionar como algo más parecido a sistemas adaptativos complejos que no a máquinas. Dicha forma organizacional es una estructura flexible y fluida de relaciones entre iguales en la cual el trabajo se hace mediante equipos autogestionados.

En las organizaciones verdeazuladas, no hay capas de mandos intermedios, muy poco personal y muy pocas reglas y mecanismos de control. En vez de reportar a supervisores individuales, las personas son responsables ante los miembros de su equipo en el cumplimiento de unos objetivos colectivos y autoorganizados. Por contradictorio que parezca, la eliminación de jefes controladores permite tener unas organizaciones mejor controladas porque, según Laloux apunta, “la presión entre compañeros regula el sistema mejor de lo que jamás había logrado la jerarquía.”

Todo el mundo es jefe

A pesar de que no hay jefes en las organizaciones verdeazuladas, no son empresas sin liderazgo. De hecho, tienen más líderes que las jerárquicas, tal y como descubrió Gary Hamel al visitar Morning Star, el fabricante de tomate envasado más grande del mundo, citada en la investigación de Laloux como organización sin jefes. Sin embargo, Chris Rufer, el Fundador de la compañía, no piensa que sea una compañía sin jefes, sino en la que cada empleado es un jefe, ya que todo el mundo es responsable de los recursos que necesita para hacer su trabajo y de mantener la responsabilidad de los demás compañeros en el cumplimiento de la misión colectiva.

Todas las voces cuentan

La diferencia en el liderazgo entre Morning Star y la empresa tradicional es la distinción característica que permite a las organizaciones autogestionadas entre iguales ser mucho más eficientes en la resolución de problemas complejos que las jerarquías con varias capas de arriba abajo. Las compañías tradicionales están diseñadas para alinear sus recursos y resolver sus problemas del día a día usando la inteligencia individual de sus empleados más experimentados y brillantes. De este modo las voces de los de abajo no cuentan casi nada. Esa es una de las razones por las que las encuestas de satisfacción laboral apuntan que menos del 30% de los empleados se sienten comprometidos con el trabajo.

En cambio, en las organizaciones autogestionadas entre iguales todas las voces cuentan porque todo el mundo es apto para detectar un problema o una oportunidad. Lo que las hace tan eficientes en relación a las organizaciones jerárquicas es su habilidad inherente de sacar provecho de la inteligencia colectiva como un recurso poderoso para responder a unas circunstancias que cambian rápidamente.

Un gran punto de inflexión

En un mundo relativamente estable donde todas las instituciones sociales comparten el mismo paradigma jerárquico, usar la inteligencia individual de unos pocos es una premisa factible en el diseño de las organizaciones. Durante más de 10.000 años no existió una competencia práctica contra el paradigma jerárquico y no hubo ningún incentivo para cambiar entre los que disfrutaban de los beneficios de estar en la cima de la pirámide. Pero todo eso está cambiando porque, gracias a la rápida aparición de la revolución digital, nos encontramos en medio de un gran punto de inflexión que literalmente cambia todas las reglas de funcionamiento del mundo y lo está transformándolo en una red hiperconectada con una capacidad ubicua para usar el poder de la inteligencia colectiva.

Más adelante, exploraremos dicho punto de inflexión y su nuevo y revolucionario modelo organizativo con más detalle. Pero mientras tanto, plantéate esta pregunta: ¿de qué color es tu organización?

 

* Collins, Rod. “What color is your organization?” Management-Issues, 15/08/2016 (Artículo consultado el 30/09/2016).

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