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Resum fet per Núria Hernández Fontanet (factorhuma.org) 02 Juny 2021
Son muchas las organizaciones que animan y motivan a sus empleados para que se arriesguen, aunque ello implique que se puedan producir errores. People Management magazine explica cómo desde Formación se puede fomentar un “fracaso inteligente” y, de todos modos, también resalta la importancia de marcar un límite a no cruzar para evitar que el daño causado sea demasiado importante.
Aprender del fracaso se ha convertido en algo común en las organizaciones, al menos en términos de aceptación de la noción de que es algo bueno, aunque a menudo es más fácil hablar de ello que ponerlo en práctica. Aunque es una forma de pensar relativamente moderna para las empresas, el concepto en sí no es nada nuevo, ni es algo que deba limitarse a un sector o función en particular. Lo que se conoce como «fracaso inteligente» es una filosofía que debería aplicarse en todas las organizaciones.
En el clima cargado que se vive hoy, la creatividad y la innovación se han vuelto más vitales que nunca, y pueden marcar la diferencia entre una empresa que prospere o una que muera. La lógica dicta que, si las empresas quieren sobresalir, sus trabajadores deben sentirse cómodos en la experimentación y el fracaso. Pero desde una perspectiva de Formación, esa es una condición difícil de lograr.
¿Qué significa exactamente «fracaso inteligente»? Amy Edmondson, profesora de Liderazgo y Gestión en la Harvard Business School, define la cultura del fracaso inteligente como aquella que «comprende que los experimentos a veces terminan en fracaso, si los experimentadores están siendo legítimamente pioneros en nuevos terrenos,» y que “fomenta el tipo de experimentación que produce rápidos fracasos inteligentes y evita el fracaso que puede suponer realizar experimentos a una escala mayor de la necesaria.”
Otra experta académica en el ámbito, Rita Gunther McGrath, profesora de la Columbia Business School, tipifica el fracaso inteligente al afirmar: “Que tenemos un entendimiento común sobre qué fracasos son útiles y cuáles son simplemente fracasos; que distinguimos entre mala suerte y mala gestión; y que tenemos suficiente seguridad psicológica como para que las personas puedan y, de hecho, se sientan obligadas a mencionar los fracasos a medida que surgen para que no se repitan.”
McGrath cita a Microsoft como una empresa que adopta el fracaso inteligente, y señala el lanzamiento del chatbot de IA Tay como un excelente ejemplo de dicha cultura. Microsoft desconectó a Tay a toda prisa después de que las interacciones del bot con la gente en Twitter resultaran vergonzosas y ofensivas. En lugar de criticar al equipo que había detrás de Tay, el CEO Satya Nadella lo trató como una importante experiencia de aprendizaje. «Nadella envió una nota alentadora al equipo, diciendo que no tenían forma de predecir lo que haría Tay cuando se presentara ante el mundo, que habían aprendido algo y que él les respaldaba,» afirma Gunther McGrath, quien añade que la Directora de RRHH de Microsoft, Kathleen Hogan, está «absolutamente en el centro» de esta forma de pensar.
Empresas como Nike (en sus inicios), Netflix y Amazon también han sido puestas como ejemplos de cultura del fracaso inteligente. Sin embargo, las organizaciones impregnadas de este enfoque son bastante escasas. Una cosa es que nos guste el principio del fracaso inteligente y otra que cambiemos la mentalidad de los directivos para hacerlo realidad.
El Jefe de Formación del CIPD, Andy Lancaster, afirma que para que el fracaso inteligente sea aceptado y eficaz, las organizaciones deben tener una cultura de confianza, constructiva, de gran desarrollo y reflexiva. «A menudo estamos demasiado ocupados como para invertir tiempo en dar un paso atrás y pensar en cómo han ido las cosas y cómo podrían mejorarse. La reflexión es crucial en el proceso de formación y, a menudo, la pasamos por alto,» afirma.
Entonces, ¿cómo Formación y Desarrollo debería gestionar y desarrollar a las personas en el contexto del fracaso inteligente? «Uno de los retos de los equipos de Formación es que a menudo tenemos un único enfoque para todas las personas, y con el aprendizaje basado en los errores necesitamos un enfoque más personalizado que implique un apoyo de los compañeros,» explica Lancaster.
La empresa de servicios financieros Visa, por ejemplo, creó la iniciativa de Formación Visa University (VU), que es clave para impulsar las habilidades y el rendimiento a nivel de toda la empresa. La VU se creó como una «start-up interna» para reunir una serie de funciones de Formación de forma ágil y emprendedora. El Director de Formación para Europa, Ian Fordham, afirma que la VU está diseñada para reforzar y promover una cultura de la curiosidad y está integrada en la función global de RRHH de la empresa para garantizar que se impulsa una forma más inteligente de aprender y trabajar en toda la compañía. “Uno de nuestros principios básicos de liderazgo es ‘actuar con decisión’. Eso incluye desafiar el status quo y aprender de nuestros errores,» explica. Una de las prioridades de Fordham es animar a todo el mundo en Visa a ser valiente y a acoger nuevas formas de pensar. Pero ¿qué ocurre en caso de fracasos repetidos? «Según nuestra experiencia, los beneficios del fracaso inteligente superan los posibles obstáculos,» afirma Fordham.
Melanie Lepine, Directora de Formación para la región EMEA en la empresa inmobiliaria CBRE Global Workplace Solutions, afirma que algunos fracasan más que otros porque intentan más cosas nuevas o porque intentan algo mucho más complejo: «La clave de una cultura del fracaso inteligente es que aprendamos de esos fracasos y apliquemos ese aprendizaje en nuestro siguiente intento. Si alguien fracasa continuamente por los mismos motivos, eso sugiere que no está aprendiendo de sus errores.»
La empresa de envasado DS Smith es otro ejemplo. Es una empresa importante en materia de sostenibilidad, que ha introducido un conjunto de principios de diseño circular -un concepto que tiene como objetivo utilizar continuamente los mismos recursos finitos y eliminar los residuos- desarrollados junto con la Fundación Ellen MacArthur para garantizar que el diseño circular esté presente en cada uno de sus productos y que la empresa desafíe el status quo. Formación y Desarrollo desempeña un papel fundamental a la hora de incorporar dicha mentalidad, ya que anima a los compañeros a compartir sus ideas y ofrece oportunidades de experimentación.
Ann-Louise Hancock, su Directora de Formación, sostiene que la creación de una cultura que aliente a los compañeros a contribuir a los futuros diseños, productos y servicios desarrolla un mayor compromiso y lealtad. Pero ¿cómo asegurarse de que las ideas son relevantes y evitar que las personas se desanimen cuando fracasan? «Es importante establecer expectativas y parámetros y, siempre que estén claros, no limitarán a las personas y sí contribuirán a liberarlas,” afirma Hancock.
Andrew Jacobs, antiguo Jefe de Transformación de Formación en HMRC y ahora propietario de la consultora Llarn Learning Services, cree que el fracaso inteligente funciona mejor cuando las organizaciones entienden a nivel micro y macro que «fracaso» significa «primer intento de aprendizaje». «Al hacer que la gente sea consciente de ello, la expectativa se comparte en toda la organización y se autocontrola. La mejor experiencia que he visto en este sentido fue la de un alto directivo que dijo a su equipo que podían hacer lo que quisieran, ‘siempre que no me avergoncéis’.” Eso creó una cultura en la que se fomentaba la innovación y la experimentación, pero también se establecieron los límites y, si se pedían aclaraciones, se podían discutir y acordar.
El modelo de gestión del cambio de Kotter puede ser útil para los profesionales de Gestión de Personas que piensan en cualquier tipo de cambio organizativo. El experto en rendimiento laboral Gary Cookson cree que también se adapta bien a esta situación. Dar permiso a los empleados para que experimenten y prueben cosas, animarles activamente a que lo hagan y a que se lo cuenten unos a otros, otorga una especie de patrocinio al cambio de mentalidad, argumenta. «Cuando la gente tiene éxito, hay que elogiarlo,» añade Cookson. «Pero cuando fracasan, sobre todo si se hacen suyo ese fracaso, elógiales aún más y ayúdales a aprender del mismo.”
A menudo se habla de la innovación y de la creatividad como si fueran puramente positivas, lo cual es problemático. En realidad, hacer avances puede ser complicado, difícil y estresante. Por eso, aplicar la visión del fracaso a estos procesos de forma adecuada y honesta puede ser liberador y tranquilizador para los empleados. Pero para que esto funcione, hay que abordar la naturaleza humana. Todos tenemos el instinto de protegernos cuando algo va mal, desde la negación y la actitud defensiva hasta culpar a los demás y querer arreglar la situación lo antes posible sin tener que pensar en ello. Todo eso suena a la antítesis de fracasar bien.
Ashley Good, CEO de Fail Forward, una consultora que ayuda a las organizaciones a fracasar de forma inteligente, afirma que no tiene por qué ser así, y que hay muchas cosas que pueden hacer RRHH y Formación para inculcar a la gente una relación sana con el fracaso. Se puede empezar con medidas tan sencillas como dejar claro en las descripciones de los puestos de trabajo que la empresa considera el fracaso como algo inevitable, que espera que sus empleados aprendan rápidamente y que considera que aprender probando y fracasando forma parte de su cultura. Good insiste en que se puede enseñar a la gente a aceptar el fracaso y, por tanto, a obtener mejores resultados.
El riesgo también es una parte fundamental de la ecuación en el fracaso inteligente. Lancaster lo expresa en términos de «experimentación apropiada del riesgo» y dice que debe existir una línea a no cruzar para evitar errores graves con un alto coste para la organización. Sectores como el de la salud y la aviación están de acuerdo con ello, por razones obvias. “Se pueden buscar errores brillantes que tengan un coste relativamente bajo para la organización, pero que puedan ser muy beneficiosos,” afirma Lancaster. «Como profesionales del aprendizaje, se trata de detectar los errores brillantes que permiten que alguien aprenda y se desarrolle de una manera poderosa y que no se podría lograr a través de un curso.»
Esto se relaciona con el cambio que se ha producido desde la realización de los cursos tradicionales hacia las iniciativas de apoyo al desempeño y que se está haciendo evidente en Formación. Las tecnologías de aprendizaje, incluida la Realidad Virtual, permiten a más personas aprender a través del fracaso mediante simulaciones. Si se añade este ingrediente a la mezcla, las personas podrán enfrentarse mejor a los fracasos del «mundo real» y ayudar a integrar una mentalidad de fracaso inteligente en los equipos y las empresas.
Gray, Rob. «How a culture of failure works in practice». People Management magazine, 09/04/2021 (Artículo consultado online el 17/05/2021).
Acceso a la noticia: https://www.peoplemanagement.co.uk/long-reads/articles/how-culture-failure-works-practice
Anna Forés Miravalles 