Resumen. La investigación de LinkedIn ha demostrado que la mitad de las habilidades más demandadas en la actualidad ni siquiera estaban en la lista hace tres años. Como resultado, ahora hay una prima sobre la curiosidad intelectual y el deseo y la capacidad de crecer y adaptar rápidamente el conjunto de habilidades de uno. ¿Cómo puede …más
La tecnología está revolucionando todas las industrias y áreas de la vida, y el trabajo no es una excepción. Una de las principales implicaciones profesionales de la revolución digital es un cambio en la demanda de experiencia humana. Por ejemplo, la investigación de talentos de LinkedIn muestra que la mitad de las habilidades más demandadas en la actualidad ni siquiera estaban en la lista hace tres años.
Como resultado, ahora hay una prima en la curiosidad intelectual y la capacidad de aprendizaje , el deseo y la capacidad de crecer rápidamente y adaptar el conjunto de habilidades de uno para seguir siendo empleable. Lo que sabe es menos relevante que lo que puede aprender, y saber la respuesta a las preguntas es menos crítico que tener la capacidad de hacer las preguntas correctas en primer lugar. Como era de esperar, empresas como Google, American Express y Bridgewater Associates hacen del aprendizaje una parte integral de sus sistemas de gestión del talento. Como señaló un informe de Bersin : “El mayor impulsor individual del impacto comercial es la fortaleza de la cultura de aprendizaje de una organización”.
Sin embargo, las verdaderas culturas de aprendizaje, definidas por CEB como “una cultura que apoya una mentalidad abierta, una búsqueda independiente de conocimiento y un aprendizaje compartido dirigido hacia la misión y los objetivos de la organización”, siguen siendo la excepción y no la norma. Investigaciones recientes encontraron que solo el 10% de las organizaciones han logrado crearlos, con solo el 20% de los empleados demostrando comportamientos de aprendizaje efectivos en el trabajo. La investigación de Bersin examinó el tema de la cultura del aprendizaje en gran detalle y descubrió que las empresas que fomentan eficazmente el deseo de aprender de su fuerza laboral tienen al menos un 30% más de probabilidades de ser líderes del mercado en sus industrias durante un período prolongado de tiempo.
Aquí hay cuatro recomendaciones basadas en la ciencia para ayudarlo a crear una cultura de aprendizaje en su equipo o en su organización:
Premiar el aprendizaje continuo. Es imposible desencadenar cambios deliberados en la cultura de su equipo u organización a menos que realmente establezca sistemas de recompensas formales para atraerlos, e incluso entonces no hay garantía de que logrará el cambio a menos que las recompensas sean efectivas. Lamentablemente, incluso cuando los gerentes entienden la importancia del aprendizaje, al menos en teoría, a menudo están más interesados en impulsar los resultados y el rendimiento a corto plazo, lo que puede ser un enemigo del aprendizaje. Por definición, el rendimiento es más alto cuando no estamos aprendiendo. Igualmente, es difícil para los empleados encontrar el tiempo y el espacio necesarios para aprender cuando se les pide maximizar los resultados, la eficiencia y la productividad. Un informe de Bersin encontróque entre las más de 700 organizaciones estudiadas, el empleado promedio tenía solo 24 minutos a la semana para el aprendizaje formal. Tenga en cuenta que recompensar la curiosidad no se trata solo de elogiar y promover a quienes muestran un esfuerzo por aprender y desarrollarse; también se trata de crear un clima que fomente el pensamiento crítico, donde se anime a desafiar a la autoridad y hablar, incluso si eso significa crear discordia. Esto es particularmente importante si desea que su equipo produzca algo innovador .
Dar retroalimentación significativa y constructiva. En una era en la que muchas organizaciones centran sus intervenciones de desarrollo en las «fortalezas» y los enfoques de gestión para sentirse bien han sustituido los «defectos» y las «debilidades» con el eufemismo popular de «oportunidades», es fácil olvidar el valor de la retroalimentación negativa. . Sin embargo, es difícil mejorar algo cuando no eres consciente de tus limitaciones, estás completamente satisfecho con tu potencial o estás injustificadamente satisfecho contigo mismo. Aunque una de las mejores formas de mejorar el rendimiento de los empleados es decirles lo que están haciendo mal, los gerentes a menudo evitan las conversaciones difíciles, por lo que terminan brindando más comentarios positivos que negativos. Esto es particularmente problemático cuando se trata de curiosidad y aprendizaje, ya que la mejor manera de despertar la curiosidad es resaltar una brecha de conocimiento , es decir, hacer que las personas se den cuenta de lo que no saben, especialmente si eso las hace sentir incómodas. Tenga en cuenta que las personas generalmente no son conscientes de su ignorancia y limitaciones, especialmente cuando no son muy competentes, por lo que la orientación y los comentarios de los demás son fundamentales para ayudarlos a mejorar. Sin embargo, la retroalimentación negativa debe proporcionarse de una manera constructiva y delicada (es un verdadero arte), ya que las personas generalmente son menos receptivas a ella que a los elogios y el aprecio, especialmente enculturas individualistas (también conocidas como narcisistas).
Predicar con el ejemplo. Otro impulsor crítico del aprendizaje de los empleados es lo que usted, como gerente o líder, realmente hace. Como lo ilustra el modelo de la cadena de valor del liderazgo , los comportamientos de los líderes, en particular lo que hacen de manera rutinaria, tienen una fuerte influencia en el comportamiento y el desempeño de sus equipos. Y cuanto mayor sea que son los líderes, más impactantes serán sus comportamientos en el resto de la organización. En consecuencia, si desea nutrir la curiosidad de su equipo o desbloquear el aprendizaje en su organización, debe practicar lo que predica. Comience mostrando algo de aprendizaje y desbloqueando su propia curiosidad. Es una especie de imperativo kantiano: no pidas a tus empleados que hagan lo que tú mismo no haces. Si desea que la gente lea más, entonces lea, y haga que los demás tomen conciencia de sus voraces hábitos de lectura (comparta sus libros favoritos o los aprendizajes más recientes con ellos). Si desea que asuman tareas novedosas y desafiantes, entonces asuma tareas novedosas y desafiantes usted mismo. Por ejemplo, aprenda una nueva habilidad, ofrézcase como voluntario para trabajar en algo que no esté relacionado con su trabajo principal, o asumir tareas fuera de su zona de confort, incluso si no es bueno en eso: podrá demostrar que con un poco de curiosidad y disciplina puede mejorar, y esto debería inspirar a otros. Y si quieres que cuestionen el statu quo y sean críticos e inconformistas, ¡entonces no seas un fanático del orden y las reglas!
Contrata gente curiosa. Con demasiada frecuencia, con grandes problemas de gestión, nos centramos en la formación y el desarrollo mientras socavamos la importancia de una selección adecuada. Pero la realidad es que es más fácil prevenir y predecir que arreglar y cambiar. Cuando la selección funciona, hay mucha menos necesidad de capacitación y desarrollo, y una buena selección hace que la capacitación y el desarrollo sean mucho más efectivos porque es más fácil aumentar el potencial que ir en contra de la naturaleza de alguien. El aprendizaje y la curiosidad no son una excepción: si contrata a personas que son naturalmente curiosas y maximiza el ajuste entre sus intereses y el rol que desempeñan, no tendrá que preocuparse tanto por su disposición a aprender o estar pendiente de ellos para desbloquear su curiosidad Afortunadamente, los estudios metaanalíticosProporcionar un catálogo detallado de rasgos, y sus medidas correspondientes, que aumentan la propensión de un individuo a aprender y desarrollarse intelectualmente, incluso después de la edad adulta. Y existe una ciencia bien establecida para predecir la probabilidad de que las personas muestren tales rasgos (por ejemplo, evaluaciones de personalidad que miden la apertura a nuevas experiencias, la tolerancia a la ambigüedad, el pensamiento crítico y la curiosidad). Asimismo, décadas de investigación sobre los intereses vocacionales muestran que alinear el impulso y los intereses de las personas con las características del trabajo y la cultura de la organización tiende a aumentar no solo su motivación para aprender sino también su desempeño.
En resumen, si desea fomentar la curiosidad y el aprendizaje en sus empleados, no es necesario depender de los programas formales de aprendizaje y desarrollo de su organización. Reforzar los comportamientos de aprendizaje positivos, brindar comentarios constructivos y críticos para alinear los esfuerzos de los empleados con los objetivos de aprendizaje correctos, mostrar su propia curiosidad y contratar personas con alta capacidad de aprendizaje y una mente hambrienta es probable que cree una cultura de aprendizaje más sólida dentro de su equipo y su organización.
Más del autor
- Tomas Chamorro-Premuzic es director de innovación de ManpowerGroup, profesor de psicología empresarial en el University College London y en la Universidad de Columbia, cofundador de deepsignals.com y asociado del Laboratorio de finanzas empresariales de Harvard. Es el autor de ¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes? (y cómo solucionarlo ) , en el que se basó su charla TEDx . Encuéntralo en www.drtomas.com . drtcp
- Josh Bersin es fundador de Bersin by Deloitte , y ahora de Josh Bersin Academy , la academia de investigación y desarrollo profesional para líderes empresariales y de recursos humanos. Es analista de investigación global, orador público y escritor sobre temas de recursos humanos corporativos, gestión del talento, reclutamiento, liderazgo, tecnología y la intersección entre el trabajo y la vida.
Anna Forés Miravalles 