Anna Forés Miravalles

Per seguir somiant


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Alex Rovira, teoría de las ventanas rotas

 

 

LA TEORÍA DE LAS VENTANAS ROTAS

Philip Zimbardo, psicólogo social de la Universidad de Stanford, llevó a cabo en el año 1969 un interesante experimento que devino teoría gracias al trabajo de James Wilson y George Kelling. Se vino a llamar “La Teoría de las Ventanas Rotas”. Y vale mucho la pena conocer en qué consiste porque su aplicación cubre amplias áreas de nuestra vida.

Vamos al año 1969. El experimento consistía en abandonar un coche en el deteriorado barrio del Bronx de aquella época: pobre, peligroso, conflictivo y lleno de delincuencia. Zimbardo dejó el vehículo con sus placas de matrícula arrancadas y con las puertas abiertas para simplemente observar qué ocurría. Y sucedió que al cabo de tan solo diez minutos, el coche empezó a ser desvalijado. Tras tres días ya no quedaba nada de valor en el coche y a partir de ese momento el coche fue destrozado.

Pero el experimento no terminaba ahí. Había una segunda parte consistente en abandonar otro vehículo idéntico y en similares condiciones pero en este caso en un barrio muy rico y tranquilo: Palo Alto, en California. Y sucedió que durante una semana nada le pasó al vehículo. Pero Zimbardo decidió intervenir, tomó un martillo y golpeó algunas partes del vehículo, entre ellas, una de sus ventanas, que rompió. De este modo, el coche pasó de estar en un estado impecable a mostrar signos de maltrato y abandono. Y entonces, se confirmó la hipótesis de Zimbardo. ¿Qué ocurrió? A partir del momento en el que el coche se mostró en mal estado, los habitantes de Palo Alto se cebaron con el vehículo a la misma velocidad que lo habían hecho los habitantes del Bronx.

Lo que dice la Teoría de las Ventanas Rotas es simple: si en un edificio aparece una ventana rota, y no se arregla pronto, inmediatamente el resto de ventanas acaban siendo destrozadas por los vándalos. ¿Por qué? Porque se está transmitiendo el mensaje: aquí nadie cuida de esto, esto está abandonado.

La lectura que nos da esta teoría es extrapolable a múltiples ámbitos de la cotidianidad. Si alguien pinta en la pared de tu casa y no repintas pronto, se convertirá en un muro lleno de pintadas en pocos días. Si el árbitro permite una pequeña transgresión en el partido, lo más probable es que vayan apareciendo más y más acciones violentas hasta que se forme una tangana. Si tú mismo comienzas con pequeñas mentiras, acabarás creyéndotelas y generando más. Si toleras la factura sin IVA o si evades impuestos, luego no te quejes si no hay fondos que paguen tu paro o la pensión de tu padre. Si descargas contenidos ilegalmente, luego no pidas que se valore tu trabajo creativo y reclames un buen sueldo. Si no cuidas la relación con tu pareja y comienzas abandonando los pequeños detalles, estás sembrando posibilidades de un deterioro que puede acelerarse. Y la lista sería interminable. En resumen, si permites el vicio y no lo reparas pronto, luego no te sorprendas si te encuentras enmedio de un lodazal en el que tú has sido parte por activa o por pasiva. La bola de nieve del abandono, el maltrato, la injusticia, la pereza o la mentira tiende a crecer rápidamente cuando hay signos externos que lo muestran y no son reparados con celeridad. La no reparación inmediata de un daño emite un mensaje a la sociedad: la impunidad se permite, pueden ir todos a saco. Si no se transmite el mensaje que da toda acción de respeto y cuidado hacia lo que tenemos, y dejamos que el deterioro, el abandono o la resignación ganen la partida, entonces la entropía, el desorden, el daño, el incivismo, el abuso, el mobbing o toda forma de infamia y degradación tenderán a propagarse rápidamente. En conclusión, si queremos evitarlo, hay que arreglar la ventana rota cuanto antes.

Inmanuel Kant expresó este principio en lo que denominó el “Imperativo Categórico”: obra solo de forma que puedas desear que la máxima de tu acción se convierta en una ley universal. Dicho de otro modo: ¿te gustaría que las personas de tu entorno rompieran, robaran, defraudaran o fueran destrozando el patrimonio ajeno? Obviamente, no. Entonces, miremos no ya de no romper ninguna ventana física o emocional ajena, sino de repararlas cuanto antes para evitar males mayores. Porque del mismo modo que podemos ser causa de la expansión del daño haciéndolo crecer, podemos ser también causa de la reparación colectiva, y eso no es una utopía.

 

 


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creer en las personas y sacar lo mejor de ellas

 

http://www.eldiario.es/norte/euskadi/escuela-ganas-tratar-diamantes-originales_0_546995538.html

Koldo Saratxaga solo se rige por una máxima: creer en las personas y sacar lo mejor de ellas. El impulsor del Nuevo Estilo de Relaciones asegura que la empresa del futuro, que es la de la innovación y la creatividad, exige que los trabajadores participen y se sientan motivados.

Por encima de todo, Saratxaga expresa su preocupación por la deriva de la educación: “La escuela tal y como está configurada hoy en día es una dictadura”Koldo Saratxaga apuesta por un nuevo método de enseñanza, que reslate el valor de cada alumno.

Koldo Saratxaga apuesta por un nuevo método de enseñanza, que resalte el valor de cada alumno.

Koldo Saratxaga (Sopuerta, Bizkaia, 1947) pasa por ser un genio empresarial que sacó de la crisis a los autobuses Irizar, hasta convertir esa experiencia en un modelo de gestión que se estudia en las mejores universidades del mundo. Ahora impulsa Ner Group, que suma 21 empresas y organizaciones de sectores y tamaños muy diferentes desde  cooperativas a otro tipo de sociedades. En total, suma más de 1.500 empleados en conjunto. Sin embargo, sigue considerado como una ‘rara avis’ entre los empresarios. Su Nuevo estilo de Relaciones se rige por un principio, el de creer en las personas y sacar lo mejor de ellas. Y creer en las personas empieza desde los más pequeños: los niños y la educación. Un motivo de preocupación constante en los últimos años para Saratxaga, que no ve ninguna evolución en el sistema de enseñanza, y aspecto central de la entrevista concedida a eldiarionorte.es.

A pesar de que su modelo empresarial ha cosechado éxitos, usted es visto como una ‘rara avis’ entre los empresarios.

Así es. Todos dicen que sus proyectos están basados en las personas, algo que yo ya decía hace 25 años y se reían de mí. Ahora todos hablan de las personas, pero llevar eso a la práctica donde las personas son los actores de verdad y no los títeres, donde no se despide a nadie y comparten las decisiones y responsabilidades de la empresa…..Por eso sigo siendo una ‘rara avis’.

Cuando oye decir a los empresarios que el mayor problema que tienen en sus compañías son las personas, ¿qué piensa?

El problema radica en las relaciones entre las personas y los jefes, y en las relaciones entre los propios compañeros. El nuevo estilo de relaciones persigue que todos seamos más generosos, compartir el futuro. Cuando quitas al jefe, el que se convierte en tu enemigo es el de al lado, que hace menos que tu….El mundo de las relaciones personales es el que complica las cosas. No nos educan para ser compañeros, pareja, padres, hijos. Y todo eso, que tiene que ver con las Humanidades, pues no se toca en el mundo educacional ni en el día a día. Estamos educados para cosechar y recoger: gano, pierdo, pero no para sembrar. Hay que sembrar, reconvertir la situación para obtener un proyecto de futuro. No hay gestores preparados porque no se enseña sobre liderazgo ni Humanidades en la Universidad.

Ni a comunicar.

Efectivamente. Los jóvenes son muy buenos si se les da oportunidades, pero en conceptos de comunicación, liderazgo y valores están como la sociedad: mediocres. El liderazgo requiere de generosidad, visión, humildad, cercanía, mirar a los ojos…De esos hay muy pocos. El sistema no se atreve al cambio porque eso exige hacer asambleas y que todos tomen decisiones, que sean dueños del destino de una empresa. Y eso desviste al poder, desnuda a los jefes. Tienen  que convencer y no imponer.

Pasan los años y el modelo educativo sigue anclado en ejemplos del pasado.

Tristemente, ha evolucionado muy poco el fondo de la cuestión. De alguna manera, estamos educando jóvenes mercenarios. En la práctica, ves tristemente como por dinero la gente te abandona fácilmente. Es cuestión de qué voy a ganar. Cuando pregunto a los jóvenes qué sueñan y qué quieren ser no saben responder. Todo es muy pragmático y llevado a cuánto vale y cuánto me das.

Competir en lugar de compartir.

Y la escuela sigue cayendo en ese error. Hay algunos proyectos de centros que tratan de desmarcarse, donde intervienen los alumnos, pero son minoría. Finlandia está a la cabeza en educación porque es una política de país, donde los profesores son las personas más relevantes, los mejor pagados. De esa siembra, ahora se ve su adelanto. Desde la educación es donde se cambia un país, pero por mucho que se dice no hay nadie dispuesto a cambiar. Hablan de modificar la Ley Wert y se centran en más o menos religión. No. Se trata de un cambio radical, donde primen las Humanidades y la Filosofía.

Hoja de ruta trazada

Tal vez todo empieza porque los profesores aprendan a querer a los alumnos.

Ahora prima la asignatura; la educación tiene una hoja de ruta trazada y debe cumplirla. Prefiero no hablar de educación, sino de modelo escolar donde se meten a los niños durante horas para inculcarles asignaturas y materias. No prima el niño o la niña como tal. Lo digo mil veces: hay que hablar de la diversidad humana. Somos todos diferentes y todos los días. Cuando hay conflictos con alguien es porque somos diferentes entre nosotros. Y vamos al mundo de la enseñanza y se ve que hay 24 niños en una clase, cada uno diferente, pero la asignatura es la misma para todos ellos. No hay espacio ni ganas de poder tratarles como diamantes originales que son, como niños singulares. Ese profesor tiene 24 niños únicos, que van creciendo de forma singular, pero hay que darles la misma materia y los exámenes son iguales para todos. ¿Cómo se le puede poner a un niño el mismo examen que a otro cuando sus capacidades y valores son diferentes? Einstein era un genio y así se le ha reconocido, pero Michael Jordan también lo es porque en su habilidad llegó a ser lo máximo. Cada uno en su habilidad puede ser un genio. Un ejemplo: un profesor pone un examen y se ve a un perro, un pez, una foca, un ciervo y un mono… El examen consiste en subir al árbol. Casi sin terminar la frase, el mono ya ha subido al árbol ¿Y el pez y la foca cómo suben? ¿Qué nota le ponemos al pez si tiene que subir a un árbol? Otro ejemplo: ahora el examen consiste en nadar. ¿Qué nota le pones al mono que no sabe nadar? Cada uno puede ser muy bueno en su habilidad. De lo que se trata es de descubrir cuál es esa habilidad.

Koldo Saratxaga.

Koldo Saratxaga.

El modelo educativo debe desarrollar todas las inteligencias.

Claro. Hay que potenciar en lo que es bueno. Hay que potenciar las inteligencias múltiples. En alguna ocasión, pregunté en Deusto a alumnos que habían terminado la carrera cuántos sabían lo que iban a estudiar a los 18 años y solo me respondieron cinco de 85. Cuando se desarrollan las inteligencias múltiples y cada uno se ha encauzado para lo que tiene predisposición, el 95% de los alumnos saben lo que quieren hacer cuando terminan el instituto. No obligues a Michael Jordan a ser un número 1 en Matemáticas porque le has traumatizado. Y si traumatizamos niños a los nueve años de edad haces niños idiotas. Si ese niño con nueve años tiene un cuatro en Matemáticas sus padres le montan una bronca y los demás le ven como un suspendido, una especie de idiota, cuando puede ser un número 1 con un piano en la mano, siendo deportista, actor…

¿Quién tiene más culpa: los padres o los profesores?

Si soy un profesor de 60 años veo que los primeros 15 años de mi vida los he vivido con Franco, me he educado con él. Hoy hay profesores en activo que son de la época de Franco, son de aquel modelo educativo. Padres que proceden de esa forma de enseñanza. Así es difícil que los padres estén dispuestos a promover un cambio. Les dices que no va a haber notas y se asustan. Las notas son una locura. Jamás he visto las notas de mis hijas y ahora ellas no quieren ver las notas de sus hijas, es decir, mis nietas. ¿Qué me dice que ni hijo haya tenido un ocho o un nueve? ¿A quién tienes que premiar más: a un hijo que estudiando mucho saca un cinco o al otro, que sin estudiar saca un diez porque es un superdotado?  ¿A quién premias: al que salta 1,50 metros o al que no puede con el 1,20 porque está cojo o porque es gordo, pero lo intenta? Casi todos responden que a los dos, pero yo digo que si son diferentes los niños no sirve la misma nota para todos.

A los padres no les sirve esa coletilla de ‘su hijo progresa adecuadamente’.

Necesitan algo más. Los padres tienen como criterio estar dos veces durante el curso con el tutor, pero cuando van, si es que van, es para pegarles la bronca a los profesores. Están dejando a sus hijos con esos profesores durante ocho meses casi todos los días y tienen  poquísima relación con ellos. Esa joya de niño, que es único y no te tomas la molestia de preguntar a su profesor que siente en clase, cómo le ve con el resto de compañeros. Yo como padre lo que deseo saber es si mis hijos son alegres, sin son generosos con el resto, sin va a gusto a clase. Para adquirir conocimientos tienen toda la vida por delante.

¿Cómo librarse de esa dictadura?

La escuela tal y como está configurada hoy en día es una dictadura. Los padres no participan, los profesores dicen que la educación corresponde a los padres….cada uno se tira la pelota. Es la administración la que debe fijar criterios y poner en marcha una dinámica, que debe empezar por prestigiar a los docentes y su labor. ¿Cómo evoluciona la enseñanza en comparación a como lo hace el mundo? Por detrás. El modelo de enseñanza está anquilosado y cada vez está peor en relación a la realidad de la vida. Insisto: todo depende de un acuerdo de país. Los centros escolares son cárceles, cubiertos de rejas por fuera y por dentro. Las aulas son jaulas, pequeñas, con una disposición de mesas clásica, sin que los alumnos puedan interactuar en función de su estado de ánimo. El niño-estudiante tradicional se pasa su vida escolar viendo nucas. En la vida hay que escuchar y mirarnos a los ojos. Pero un chaval sale del colegio y de la universidad y probablemente nunca haya dado clase en una mesa redonda.

Saratxa en un momento de la entrevista.

Saratxa en un momento de la entrevista.

Habla de que la administración, pero no se ven políticos con la capacidad de dar ese salto.

La educación nunca ha sido una prioridad, ni a nivel nacional ni a nivel de Euskadi. Y esa es la verdadera prioridad de un país. ¡Con todo lo que hemos invertido en otras cosas! ¿Para qué tanta autovía? ¿Para qué tanto coche? Nadie ha querido poner a la educación como la prioridad. Se ven profesores y padres inquietos que buscan experiencias para sus hijos. El conocimiento es experiencia, si te pasas la vida leyendo en una mesa cuando sales a la vida ¿cómo vas a emprender? La vida se ha hecho muy fácil en las últimas décadas.

“Creo en el cooperativismo, pero no en todas las cooperativas”

Pues tenemos la juventud mejor preparada de la historia.

La mejor preparada desde el punto de vista del conocimiento técnico, de la especialidad. El 70% no trabaja en lo que estudia. Lo que necesitamos es gente generalista, que sea capaz de ver algo y tirar hacia adelante. Si solo sabe de una cosa se empeñará en buscar en eso, pero si no encuentra se meterá en cualquier parte y todo lo invertido en su formación se habrá perdido. No hagamos especialistas, busquemos gente que tenga una visión general de todo. ¿Cuánta gente sabe de economía, aparte del PIB y del IPC? Siempre dando vueltas a los mismos conceptos, que son escasísimo. Y prueba de ello son las miles de personas engañadas con las hipotecas, que se limitan a firmar lo que les ponen en el mostrador de un banco. No manejamos ni los conceptos económicos cercanos que te pueden afectar. Se trata de economía práctica. Y sin ese conocimiento es muy fácil que te engañen.

Estamos educados para cosechar y recoger: gano, pierdo, pero no para sembrar. Hay que sembrar, reconvertir la situación para obtener un proyecto de futuro

¿Puede ser porque a la gente le gusta que alguien le diga lo que tiene que hacer?

Mentira. Lo que pasa es que está educado para que sea así, en el modelo piramidal. Cuando la gente empieza a saber y comprende, tiene información y forma parte del proyecto le gusta. Es hacer que la gente se sienta partícipe del éxito de la empresa.

¿Al estilo de las cooperativas?

Yo creo en el cooperativismo, pero no en todas las cooperativas. Cooperativas hay muchas, pero cooperativistas hay pocos. Para ser cooperativista no hay porque trabajar en una cooperativa. El ser honrado, solidario, generoso no tiene que ver con el lugar en el que trabajo. O lo soy o no lo soy. O comparto o no comparto. O tengo un concepto por encima del yo o no. Hay que pasar del yo al todos, a la sociedad en general.

¿Lo ocurrido con Fagor Electrodomésticos y como el resto del grupo Mondragon ha arropado a sus trabajadores no es un buen ejemplo de cooperativismo?

Había una norma y había que cumplir. La pregunta es: ¿En el día a día yo soy cooperativista? Si por estar en un grupo te obligan con una norma a ayudar al resto de compañías y se cumple está bien, pero de ahí a ser cooperativista hay una diferencia. ¿Todos los que están en NerGroup son solidarios y cooperativistas? No

El crecimiento no tiene en cuenta a la sociedad.

Unos están mucho más arriba que otros. La brecha de la desigualdad se ha abierto. No hay nada que mida en las organizaciones el desarrollo humano y sostenible. No puede ser que se concedan subvenciones alegremente a algunas organizaciones con diferencias salariales abismales. En todas las organizaciones que he visitado he vivido situaciones no éticas.

¿Las empresas son dictaduras?

El modelo piramidal, y la empresa se somete a él, es una dictadura porque se basa en el poder. Hay que llevar la transparencia al límite.

Usted ha montado fábricas en cuatro continentes y no ha despedido a nadie. ¿Cómo es posible con la que está cayendo?

Se trata de un bache que hay que pasar y por encima de todo hay un valor: la persona. Aunque vengan mal dadas no se puede deshacer de lo más valioso. Ese es un criterio social. Cuando tienes un problema, tu capacidad imaginativa desaparece y la primera decisión de un empresario es mano de obra fuera. Ya no tiene que pensar. Los compañeros de la empresa son compañeros de viaje y entre todos hay que dar con una solución imaginativa. En NerGroup ha habido organizaciones al 50% de producción, pero hemos pasado la crisis juntos y sin despedir a nadie.


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El ladrón de cerebros. Comer cerezas con los ojos cerrados

 

  • El divulgador Pere Estupinyà publica su tercer libro
“Sant Jordi es la única fiesta local que celebraba en los Estados Unidos”

 


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A trabajar pero sin jefes

 

http://economia.elpais.com/economia/2016/02/11/actualidad/1455205572_422449.html

El adelgazamiento de las jerarquías y la iniciativa individual mejoran el rendimiento

Las empresas están transformando sus estructuras para difuminar las jerarquías.
Las empresas están transformando sus estructuras para difuminar las jerarquías. Paul Bradbury (Getty)

Steve Jobs dijo: “No tiene sentido contratar a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer”. La cita quedaría que ni pintada para arrancar cualquier conferencia o este artículo, pero que una organización trate de llevar a la práctica lo que sugiere ya es otro cantar. ¿La autogestión de los profesionales es posible o tan sólo una bonita utopía de las que les gusta contar a los gurús empresariales?

Una de las pocas empresas que se han atrevido a aplicarse al pie de la letra las palabras de Jobs es la estadounidense Zap­pos. Hace unos años esta tienda online de ropa y calzado apostó por adoptar como sistema organizacional la holocracia, una estructura en la que no hay cargos ni jerarquías. “En Zappos no hay jefes en el sentido convencional de la palabra. Dirigir a los demás o decirles lo que tienen que hacer no forma parte de las tareas de ningún empleado. En su lugar, se estimula la iniciativa individual y el control y la responsabilidad sobre el propio trabajo”, explica Brironni Alex, empleada de Zappos. Según esta visión, el concepto de liderazgo trasciende la dinámica jefe/subordinado “hacia un modelo que prima cualidades como liderar con el ejemplo”, agrega.

El caso de Zappos puede parecer ciencia-ficción por lo extremo, pero lo cierto es que cada vez hay más ejemplos de compañías, también en España, que adoptan estructuras más planas en las que las relaciones jerárquicas se suavizan. Jefes hay, pero su papel es menos intrusivo y más facilitador. Google presume de dar a sus empleados una completa accesibilidad a los cargos directivos. Gracias a esta política, “las ideas se desarrollan con más rapidez, hay menos burocracia y cada trabajador adquiere responsabilidad plena sobre los proyectos que le son designados”, asegura Anaïs Pérez Figueras, directora de comunicación de Google España y Portugal.

Empoderamiento y responsabilidad son las dos palabras clave para que el sistema funcione. Algo que, según Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, no todo el mundo posee. “El que siga con la mentalidad del ‘yo soy un mandado’ no tiene sitio en estos modelos”. Esta especialista aconseja empezar por definir muy bien objetivos, tanto individuales como empresariales, “porque si no hay visión global no puede haber autonomía”. Además, la organización debe fomentar un clima de trabajo en el cual el empleado pueda tomar de forma natural y responsable sus propias decisiones. De manera correlativa, los superiores han de asumir la posibilidad de que las personas a las que han empoderado pueden cometer errores. “Hay que saber gestionar las equivocaciones, ya que si se penaliza severamente una iniciativa, lo más probable es que no veamos nacer ninguna más de esa persona”, advierte Jericó.

EL MODELO COOPERATIVO ESTÁ LEJOS DE MORIR

El 41% de los 74.117 empleados de la Corporación Mondragón son cooperativistas, en otras palabras, copropietarios del mayor consorcio en régimen de cooperativa del mundo, que en 2014 facturó 11.479 millones de euros. Eroski, Laboral Kutxa y Orbea son algunas de las 260 entidades en las que participa, 105 de las cuales son cooperativas. En Modragón hay jefes, pero son escogidos democráticamente por los propios trabajadores/propietarios, y su estilo de dirección se apoya en valores como la participación y la transparencia informativa. “Una filosofía de autogestión no encaja con un estilo de ordeno y mando. Y sí, en cambio, con mantener una relación de confianza con sus equipos y con fomentar la participación de las personas en la toma de decisiones”, destaca su director de gestión social, Zigor Ezpeleta.
En los órganos de gestión de una cooperativa cada persona es un voto, tanto si se es directivo como trabajador de base. Un sistema en el que, según Juan Antonio Pedreño, presidente de la Confederación Española de Economía Social (CEPES), “todos se sienten parte de su propio proyecto y asumen su responsabilidad dentro del organigrama, al tiempo que aceptan el rol de otros compañeros que pueden ser responsables superiores. De este modo la gestión se torna más sencilla y dentro un clima compartido de responsabilidad conjunta”.

Aunque después de siglos bajo el yugo de los jefes, volar libre no siempre va a resultar fácil. Es un cambio organizacional drástico, y como tal requiere una curva de aprendizaje. Desde Zappos hablan de un esfuerzo de mentalización en ambos sentidos. “Aquellos que están habituados a ser dirigidos tienen que dar un paso adelante para realizar sus tareas sin necesidad de esperar instrucciones. Y los que vienen de mandar tienen que saber renunciar al control y distribuir su autoridad de tal forma que permita a todos trabajar autónomamente”, comenta Brironni Alex.

Punto de equilibrio

¿Cómo se llega hasta ese punto de equilibrio? Los expertos coinciden en que la llave que abre esa puerta se llama madurez. “Los jóvenes se suelen sentir perdidos ante un exceso de autonomía. El estilo de dirección orientativo, es decir, ‘yo te marco objetivos y tú te buscas la vida’, les abruma”, señala Pilar Jericó. Una madurez que también resulta imprescindible en los propios mandos. “Quienes tienen poca experiencia dirigiendo personas son los que con más frecuencia incurren en el autoritarismo o en la llamada ‘microgestión’, que es perder demasiado tiempo en los detalles y no permitir que otros hagan su trabajo”, agrega la presidenta de Be-Up.

Si hay un colectivo acostumbrado a tener que lidiar con la autogestión es el de los emprendedores. Y según Arturo de las Heras, presidente del portal TodoStartups, muchas de las enseñanzas que podemos aprender de su día a día son perfectamente aplicables a quienes trabajan en estructuras planas. Tener una mayor visión a largo plazo, más allá de las exigencias cotidianas, o la gestión del tiempo, son para este experto dos de las grandes asignaturas pendientes en estos perfiles. “Es humano tender a realizar primero aquellas tareas en las que nos sentimos más cómodos y relegar para el final aquellas que no nos gustan tanto. Pero siempre deberemos priorizar en función de aquello que necesita el negocio, no de nuestra comodidad”, destaca De las Heras.

Para que el sistema no se tambalee y entre en desgobierno se necesitan empleados en la organización con un determinado perfil. Alberto Blanco, director de Grupo Actual, los define como “personas con visión global del negocio, autorresponsabilidad y, al mismo tiempo, poseedoras de una mirada lateral para ver cómo pueden ayudar a los demás”. El problema está en que no siempre las compañías que apuesten por el adelgazamiento de sus jerarquías van a estar en disposición de incorporar a estos mirlos blancos. “Ninguna empresa vive de espaldas al negocio. En una organización de 15 empleados será más fácil que todas mis contrataciones respondan a ese retrato ideal, pero si hablamos de 15.000, la cosa se complica. Si el propio negocio te obliga a crecer deprisa y tienes que contratar mucho personal en poco tiempo, te verás obligado a sacrificar esas competencias y valores por aspectos más prácticos, relacionados con el puro ajuste al puesto”.