Anna Forés Miravalles

Per seguir somiant


Empresa y aprendizaje, condición sine qua non

http://www.catenaria.cl/km/newsletter/newsletter_140.htm

El músculo de aprender
Javier Martínez Aldanondo
Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria

Qué tienen en común Blockbuster, Olivetti, Kodak, Lehman Brothers, Panam, Compaq, ENRON, Arthur Andersen…? Eran empresas líderes en sus mercados que desaparecieron porque no fueron capaces de aprender. ¿Pueden permitirse las empresas (y los equipos) no aprender? La pregunta resulta bastante estúpida y si se la formulamos a directivos o empleados de cualquier organización pública o privada, la respuesta es unánime: Obviamente NO. Sin embargo, la realidad nos demuestra tercamente todo lo contrario: las empresas y los equipos que las integran no saben aprender. La mitad de las empresas que formaban parte de la exclusiva lista del Fortune 500 en el año 2.000 ya no existen. Las explicaciones son 2 y la solución es muy simple.

Explicación 1: El problema del Diseño. Las empresas y sus equipos no tienen desarrollado el “músculo de aprender” porque nadie diseñó las organizaciones ni los equipos de trabajo para que aprender fuese parte de sus procesos. Fueron diseñadas para ejecutar y hacerlo eficientemente.
Explicación 2: El problema de la Voluntad. Las empresas y sus equipos no quieren aprender o dicho de una forma más diplomática, sus responsables siguen sin crear ese “músculo del aprendizaje” porque consideran que hay cosas más importantes a las que dedicar los recursos y energías.

1. El problema del diseño: Recuerdo que, de pequeño, cuando veía partidos de tenis en la televisión, me llamaba mucho la atención que algunos tenistas tenían uno de sus brazos desproporcionadamente desarrollado en comparación con el otro. Era una época en que no existía el revés a 2 manos, sino que uno de los brazos hacia todo el esfuerzo. Posteriormente, empezaron a proliferar los gimnasios y era (y todavía sigue siendo) frecuente encontrarse algunos culturistas con un tronco superior hercúleo acompañado de unas piernas escuchimizadas. En el caso de las organizaciones, ese mismo desequilibrio es evidente. Las empresas tienen exageradamente desarrollado el “musculo dedicado a la operación” (a fabricar y vender su producto o servicio) mientras el “musculo de aprender” sobre lo que hacen es grotescamente esmirriado. ¿Y por qué se da esa situación? Para entenderlo hay que remontarse a la época en que se crearon las organizaciones de las que somos herederos. En los siglos XVIII, XIX y buena parte del XX, el mundo era mucho más estable y predecible que hoy. Para empezar, las personas nacían y vivían toda su vida en el mismo lugar (muchas veces incluso en la misma casa), se casaban para siempre jamás con la misma persona (sin posibilidad de divorcio), y desde luego, si nacías hombre (o mujer) morías con el mismo sexo. En el ámbito laboral, nuestros antepasados dedicaban toda su existencia a trabajar en un mismo oficio o para una sola empresa. En aquel mundo estático los cambios eran mínimos: el mercado apenas mutaba y de igual forma los productos, los procesos de fabricación, los clientes, la competencia, la legislación, las autoridades, las materias primas o la tecnología se mantenían casi invariables en el tiempo. Y obviamente, cuando todo permanece constante y el cambio no es un elemento relevante, el aprendizaje apenas importa, solo resulta necesario al principio. Es decir, con la mínima educación básica y una vez que aprendías el oficio o la tarea, ya tenías suficiente conocimiento para desempeñarte toda tu vida y podías estar tranquilo. Por eso, resulta explicable que las organizaciones no incorporasen el aprendizaje en el diseño de sus estructuras y procesos de trabajo. Pero cuando el escenario empezó a cambiar vertiginosamente, ya nadie pudo descansar. Cuando emerge la innovación y surgen a diario emprendimientos, servicios y tecnologías que amenazan la supervivencia de tu negocio, toda esa potente estructura organizacional se demuestra pesada y el “músculo de operar” se empieza atrofiar. De repente, los directivos se dan cuenta de que ya no sirve “ser bueno en lo que haces” si al mismo tiempo no “aprendes de lo que haces para mejorar e innovar”.  Y al mirar hacia sus organizaciones, lo que ven es un armazón potente pero muy lento que se plasma en un organigrama rígido y caro, en procesos sofisticados, inversiones millonarias en tecnologías… En esa estructura esclerotizada, que fue creada para fabricar y entregar su producto (ya sea cobre, agua, servicios financieros o comunicación telefónica), no hay ni rastro de la capacidad de aprender. Cuando todo el tiempo de los integrantes de la empresa se dedica a la operación, no queda espacio para reflexionar y mejorar y eso, tarde o temprano, conduce a la muerte segura.

2. El problema de la voluntad. La excusa de no contar con el “músculo del aprendizaje” sirvió mientras no parecía que aprender fuese un tema de vida o muerte. Pero si hoy sigues sin desarrollar ese “músculo”, es porque lisa y llanamente, no te da la gana. Hagan la prueba y pregunten ¿quién tiene a cargo la responsabilidad del aprendizaje de la organización? Ojo, no quien administra la capacitación ni el plan de formación sino quien encarna el “músculo” que recoge lo que la empresa y sus integrantes aprenden cada día para tomar mejores decisiones e incrementar la inteligencia organizacional. Exacto, nadie. Cuando una empresa no aprende, la historia demuestra que se autocondena a desaparecer.
A medida que uno va cumpliendo años, se va dando cuenta de que la mayoría de las cosas no pasan por casualidad. En general, somos lo que queremos ser y si no somos otra cosa es porque no nos interesa lo suficiente. Si uso nuevamente el ejemplo banal del peso, todos aquellos que no tienen el peso y el estado físico que les gustaría (que son la inmensa mayoría) saben que la causa se debe a que le dan prioridad a otras cosas y no a que no sepan qué hacer para lograrlo o a que no se pueda conseguir ese objetivo (si te amenazan con matar a tu familia si no adelgazas 5 kilos en 5 meses, te aseguro que los bajas). Si en una empresa hay cosas que no funcionan adecuadamente, no es porque se trate de problemas sin solución, sino que la organización tiene otras prioridades. El pretexto de que no se puede o no se sabe ya no sirve. Hasta hace poco, innovar (que es como llamamos a la forma más sofisticada de aprender) no parecía importarle a nadie. Todo el mundo estaba (y continúa estando) obsesionado con la eficiencia, con maximizar los beneficios, con la productividad. Pero cuando cambió el contexto, ese “músculo del rendimiento” ya no fue suficiente y no quedó más remedio que aprender rápidamente y adaptarse o morir. La conclusión es que si tu organización tiene problemas de aprendizaje es porque se sigue resistiendo a crear el “músculo”, pero no porque no sea factible porque otras empresas lo han logrado. En las últimas semanas me ha tocado conocer 2 casos emblemáticos. El primero es el de una empresa industrial con presencia internacional que hace años decidió que la seguridad era su primer valor (por delante de la producción) y desarrolló el “músculo” para hacer realidad esa promesa. Formó el equipo a cargo de Conducta Responsable, estableció los procesos y los sistemas de apoyo y hoy tiene unos resultados envidiables, sobre todo si se comparan con otras organizaciones que sufren con las consecuencias de los accidentes laborales. Una empresa de telecomunicaciones nos mostraba como ha desarrollado el “músculo de la calidad” siguiendo un patrón similar. ¿Se puede? Por supuesto, pero todo depende de qué estés dispuesto a hacer para conseguirlo porque si te lo fijas como un objetivo urgente, es muy difícil que no lo consigas. En los últimos 5 años, numerosas organizaciones públicas y privadas tratan desesperadamente de crear el “músculo de la innovación”. Se trata de procesos que requieren de varios años de esfuerzo ininterrumpido y para eso hace falta tener un compromiso inquebrantable con tu objetivo, pero insisto, si hoy tu organización no aprende, es porque no quiere y no porque no pueda. En tu organización existe una potente área de finanzas que presume de un espectacular bíceps, el equipo comercial que alardea de abdominales, el área de informática/tecnología orgullosa de sus cuádriceps e incluso el grupo legal muestra tímidamente su tríceps. Pero por muy bien que funcionen, todos esos “músculos” están destinados a desaparecer si no creas el “musculo de aprender”.

Conclusiones
¿Será casualidad que algunos de los líderes más reconocidos dediquen sagradamente 5 horas semanales a aprender? ¿O que cada vez más empresas estén creando el cargo de Chief Learning Officer (responsable de aprendizaje)? Aprender es trabajar, a fin de cuentas, te pagan por aprender.
No es la primera vez que nos referimos a la dificultad que tienen las empresas para aprender. Ya sabemos que, por diseño, aprender no forma parte del ADN de las organizaciones mientras si forma parte del ADN de las personas. En un mundo estable, el aprendizaje era invisible, en un mundo veloz es imprescindible. Simplemente analiza el ritmo al que trabajas y cómo es tu vida diaria comparada con la de tus padres e imagina cómo será la de tus hijos. Esta carrera desenfrenada solamente se va a intensificar y acelerar…
Como vimos el mes pasado, estás dispuesto a aprender cuando no te queda más remedio. La historia nos demuestra que no basta con hacer si no reflexionas sobre ese hacer. Pero que los individuos aprendan no significa que la organización también lo haga, no es un proceso automático. Aprender es algo intrínseco al negocio. La única manera de sobrevivir y progresar es aprender y para ello es obligatorio crear el “músculo”, por tanto, la pregunta no es si se puede sino si se quiere. Estamos hablando de un “músculo” barato porque todo su foco está puesto en aprender de lo que nos va ocurriendo cada día. Es importante reconocer que cuando una empresa acumula una larga trayectoria de éxito, el peso de la inercia dificulta desarrollar ese “músculo”. Por eso las empresas más flexibles y ágiles suelen ser las de reciente creación que incluyen el “músculo de aprender” en su diseño original. Para tomar la decisión de desarrollar el “músculo”, se necesita ser conscientes del presente, obligarse a parar, mirar cómo hacemos lo que hacemos y reflexionar. Algo para lo que nunca tenemos tiempo porque siempre estamos o bien agobiados por el pasado (vamos retrasados, estamos apagando incendios…) o pendientes del futuro (hay tanto que nos falta por hacer…). Eso sí, una vez que la empresa se organiza alrededor del aprendizaje y de la mejora continua, ya no hay marcha atrás.
Aprender es un imperativo, pero no para la economía sino para la sociedad. Vivimos en la incertidumbre constante, en la lucha permanente por no quedar obsoletos. En una civilización que cambia cada minuto, si no eres hábil para aprender de lo qué haces, estás muerto y todavía no te has dado cuenta. La miopía los directivos de no desarrollar el “músculo de aprender” llevará a sus organizaciones a la extinción. General Electric es el último gigante en sumarse a esa fatídica lista.

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La pobreza también es un problema psicosocial

 

La pobreza también es un problema psicosocial
MARAVILLAS DELGADO

Ser pobre es una experiencia muy vergonzante, que degrada nuestra dignidad y nuestro sentido de lo que valemos. Aunque las causas y manifestaciones de la pobreza pueden ser diferentes, la humillación que la acompaña es universal. Recientes estudios llevados a cabo por la universidad de Oxford indican que de China a Reino Unido, las personas que se enfrentan a problemas económicos —incluidos los niños— notan un ataque casi idéntico a su orgullo y autoestima.

Pero a pesar de la clara evidencia que liga a las estrecheces económicas con las aflicciones psicológicas, las políticas que intentan atajar la pobreza no suelen tener en cuenta la vergüenza como un factor. Más bien, suelen poner el foco en manifestaciones tangibles como la falta de ingresos o de educación. Como resultado, las soluciones a la pobreza tienden a asumir implícitamente que la mayor riqueza material o las mejores condiciones de vida se traducen automáticamente en beneficios intangibles, incluido un mejor bienestar mental.

El no tener en cuenta la parte “psicosocial” de la pobreza —es decir, la interacción entre fuerzas sociales y actitudes y comportamientos individuales— es una equivocación. Si queremos aliviar el sufrimiento humano y alcanzar el Objetivo de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas acabar con la pobreza “en todas sus formas” en 2030, nuestros esfuerzos deben poner en primer plano los papeles intrínsecos e instrumentales que la vergüenza tiene en la miseria.

En todo el mundo hay ejemplos de cómo la paralizante sensación de deshonra que acompaña a la pobreza impide a la gente tomar acciones positivas para mejorar su situación. En India, la vergüenza de perder las cosechas y los apuros económicos correspondientes han llevado a muchos granjeros a abusar de alcohol y de estupefacientes, y, en algunos casos más extremos, al suicidio. En Tanzania, los investigadores que estudian el bilingüismo (en inglés y suajili) en la educación se han dado cuenta de que un miedo a las burlas lleva a los estudiantes con peores niveles de inglés a participar menos en clase. Y, en Uganda, los estudiantes de secundaria más pobres dicen que la incapacidad de pagar sus matrículas o comprar uniformes y material escolar es una fuente constante de humillación.

La falta de autoconfianza y una baja autoestima pueden afectar negativamente la percepción que las personas tienen de su propia habilidad de cambiar

Para enfrentarse a la vergüenza asociada a la pobreza, y tener adecuadamente en cuenta el papel que tiene en la perpetuación de la miseria, hay que dar ciertos pasos. Para empezar, los que elaboran las políticas han de reconocer el problema. En vez de ver la vergüenza como una desafortunada derivada de la penuria, los que planifican el desarrollo humano han de considerar cómo la pobreza mina la dignidad humana. Hace tiempo que Amartya Sen, premio Nobel de economía y una de las voces más influyentes en la reducción de la pobreza, afirma que la vergüenza es uno de los motores de la miseria “absoluta”. Tomarla en serio debe ser parte de cualquier estrategia para reducir su impacto.

Es más: la vergüenza, la falta de autoconfianza y una baja autoestima pueden afectar negativamente la percepción que las personas tienen de su propia habilidad de cambiar, sosteniendo una sensación de insuficiencia que puede debilitarles y atraparles en la miseria. Para ayudar a la gente a escapar, las estrategias de desarrollo humano han de tener en cuenta cómo reforzar la visión que tenemos de nuestra capacidad de actuar, de ser efectivos y de tener aspiraciones —la creencia en la propia habilidad de influir en acontecimientos que afectan nuestras propias vidas.

Por último, los diseñadores de las políticas deben de considerar que, si no se implementan de forma adecuada, los programas de reducción de la pobreza pueden reforzar de hecho estas sensaciones de vergüenza. Por ejemplo, en 2005 un grupo de investigadores en India descubrió que las mujeres estaban dejando de ir a las clínicas médicas para evitar el trato humillante de los trabajadores de estos centros —en detrimento de su propio bienestar y el de sus hijos. Las mujeres en Sudáfrica que se han inscrito para recibir ayudas para sus hijos han denunciado experiencias similares, al igual que los usuarios de bancos de alimentos en Reino Unido. De hecho, muchos encuestados en este último país han dicho que el estigma de recibir comida gratis es tan fuerte que el “miedo” y el “bochorno” eran emociones comunes.

La idea de que hay una necesidad de considerar la vergüenza a la hora de diseñar políticas de reducción de la pobreza va ganando partidarios. Los investigadores del sufrimiento humano reconocen que la “dignidad del que recibe” es un componente crucial a la hora de aliviar la miseria con éxito. Por ejemplo, un estudio de 2016 sobre programas de transferencia de efectivo en África descubrió que la falta de estrés y de vergüenza mejoraba la autoconfianza de los beneficiarios, lo que a su vez llevaba a una mejor capacidad de tomar decisiones y una mayor productividad. Basándose en esa evidencia, la universidad de Oxford está extendiendo sus investigaciones al “nexo entre vergüenza y pobreza”, para estudiar cómo el sector del desarrollo internacional puede hacer que las políticas contra la miseria sean “impermeables a la vergüenza”.

Estos programas se mueven en la dirección adecuada, pero aún queda mucho por hacer para integrar el componente psicosocial de la pobreza en las políticas y la planificación. Solo cuando los gestores políticos se den realmente cuenta de que la dignidad y el amor propio son requisitos previos e inevitables en la lucha contra la miseria —y no consecuencias de su mitigación— el mundo tendrá una verdadera oportunidad de erradicar la pobreza en todas sus formas.

KEETIE ROELEN ES INVESTIGADORA Y CODIRECTORA DEL CENTRO DE PROTECCIÓN SOCIAL DEL INSTITUTO DE ESTUDIOS SOBRE EL DESARROLLO DE LA UNIVERSIDAD DE SUSSEX, EN BRIGHTON (REINO UNIDO).


7 FUENTES COMUNES DE LA FRUSTRACIÓN

 

https://ined21.com/7-fuentes-comunes-de-la-frustracion/

La frustración del líder

«Error humano de los más peligrosos es

olvidar aquello que se quiere lograr»

Paul Klee

Últimamente intento ir cambiando de temas siguiendo los artículos o post a partir de las propias experiencias laborales, emocionales, que he ido viviendo hasta fecha de hoy. En el artículos anteriores hablaba sobre personas tóxicas, sobre el Liderazgo y el Síndrome de alta exposición, que muchos están viviendo a día de hoy. Hoy me centraré en hablar en lo que ocurre cuando la persona –en sí misma–, como líder, se puede frustrar.

El otro día mientras leía un gran artículo, en mi opinión  de HBR titulado Mindfulness in the Age of Complexity. Una entrevista a Ellen Langer.

Me puse a recordar cuántas veces nos hemos sentido frustrados a la hora de desempeñar toma de decisiones, liderar un equipo, tanto en el organismo empresarial, en un centro educativo o en la propia vida.

El liderazgo, a menudo, nace de la frustración. El resultado de una profunda insatisfacción de  cómo vemos qué son las cosas y un generamos un deseo ardiente  de promover el cambio.

Sin embargo, en el acto mismo de ir un paso hacia adelante para hacer frente a la fuente de nuestra frustración, nos ponemos a nosotros mismos en contacto con nuevos obstáculos. Mientras que algunas formas de frustración pueden ser canalizadas para bien,  hay momentos en nuestras frustraciones que nos conducen a la distracción y el desaliento.

Cuando te sientes frustrado tu primera respuesta puede ser la de encontrar la fuente del problema fuera de ti mismo, de encontrar a alguien o algo a quien culpar.

Sin embargo, gran parte de la frustración que sientes se puede al atribuir a tus propias expectativas y creencias acerca de lo que te está ocurriendo a ti y a la forma que escogeremos para responder.

Cuando te sientes frustrado tú eres  propenso a tomar malas decisiones y actúas mostrando tu frustración en los demás.

Tú puedes buscar la manera rápida de solucionar las molestias, tus errores que puedes llegar a ser mirando las opciones como si fueras miope y agravar los problemas que estabas tratando de resolver en un primer lugar.

Aprender a reconocer la fuente de tu frustración y combatirla con eficacia te ayudará a despejar tu mente y la emoción,  por lo que tienes el poder para vivir, dirigir y servir con mayor eficacia. La fuerza interior, la adaptabilidad y la consistencia a desarrollar inspiran confianza tanto en ti mismo y al igual que la muestras hacia los demás.

7 fuentes comunes

de frustración

También conocidas como los  7 puntos fatales de «debería hacerlo o debería pasar»:

1

Control

Creencia de que tu debes ser capaz de solucionar y prevenir los problemas de la gente.

2

Conflicto

Expectativa de que todo el mundo debería estar de acuerdo contigo (y entre sí).

3

Comunicación

Expectativa de que todo el mundo debe escuchar y entender tu mensaje

4

Cambios

Creencia de que las cosas deben disminuir la velocidad y volver a la normalidad (sea lo que sea).

5

Crítica

Creencia de que la gente debe recibir de ti y tus ideas.

6

Complejidad

Expectativa que deberías ser capaz de resolverlo.

7

Opciones

Creencia de que las decisiones deben ser fáciles.

Esto no pretende ser una lista exhaustiva, pero espero que te dé una pauta para considerar lo que podría estar sufriendo en este momento o  algo de la frustración que experimentan en su día mucha gente. Yo no me salvo, dado que no soy perfecto, también los he experimentado. De los errores se aprende y más cuando el Ser Humano es el ser vivo capaz de tropezar más de una vez con la misma piedra, hasta llegar a un aprendizaje evolutivo, constante y a la vez produciendo un cambio tanto en sí mismo como en las personas que lo rodean.

Entonces,

¿qué hacer?

¿Qué te propondría de hacer? Desde el punto de vista de cómo voy mirando el día a día.

1

Examina tus «deberes»

Comienza a prestar atención a las situaciones que te frustran y averigua  si son procedentes de las creencias y expectativas que te haces a ti mismo  para estar viviendo, experimentando esto una y otra vez. Hay momentos en que es conveniente que se sienten frustrados, pero más a menudo que no se puede rastrear de nuevo a uno de estos mapas mentales.

2

Re formular la experiencia

Jim Rohn solía decir, «en lugar de tratar de ser una persona fascinada en tu su propia frustración. Tú puedes cambiar tu respuesta emocional al cambiar las palabras que usas para describir la situación. Cuando tú comienzas a sentirte frustrado intenta atraparte a ti mismo y decide para ver la situación de manera diferente, desde otro punto de vista. Tú puedes decidir que tu frustración requiere una acción reflexiva o una nueva perspectiva».

3

Pida retroalimentación

veces, no somos conscientes de cómo nuestras frustraciones las estamos mostrando a los demás. Esto puede provocar que estés caminando sobre cáscaras de huevo o que te encuentres delante de la retención de información hacia a ti porque han aprendido que ciertas situaciones «empujan tus botones». Es posible que te sorprenda al saber cómo tu comportamiento afecta al equipo. A medida que tratan de mejorar pedirles su opinión sobre su progreso y el tuyo, te puede ayudar a crecer.

4

Aclarar y repetir

La frustración es una reacción natural a un mundo que está desordenado de forma natural, dónde a veces el Kaos, es lo que impera. Tú no tienes  que dejar que tú o tú día te haga estar  controlando en todo momento. Mediante la observación de las situaciones que te frustran, sin miedo, el examen de su origen y a la hora de responder delante de ellas, adecuadamente tú reducirás  el estrés por ti mismo y a los demás, de esta forma  ampliarás su influencia.

Acuérdate de que, si realizamos un cambio, que sea para bien y bien enfocado. Hoy quiero terminar con un vídeo sobre una charla magistral de Jim Rohn.

«Lo que cuenta en la vida no es el simple hecho de haber vivido. Es qué diferencia hemos hecho en la vida de los demás lo que determina el significado de nuestra vida».

Nelson Mandela


Los activistas del cambio, esa especie imprescindible para #ConectarTalento

SERENDIPIA |Escuchando las oportunidades de cada día

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“Tan solo hay tres grupos de personas: los que hacen que las cosas pasen, los que miran las cosas que pasan y los que preguntan qué pasó”. – Nicholas Murray Butler, Premio Nobel.

La transformación digital se está quedando atrás, ya no es suficiente para afrontar los nuevos retos, entramos de lleno en la Cuarta Revolución Industrial, que ha sido recientemente reconocida por Klaus Schwab (fundador y presidente ejecutivo del World Economic Forum) en el libro titulado The Fourth Industrial Revolution. Es la revolución de los robots, la biotecnología, la IA, la impresión 3D, los vehículos autónomos, y los drones, entre otras tecnologías. Y esta revolución sucederá a más velocidad y será más disruptiva que las anteriores como describe la Ley de Moore. La tecnología de ayer nos ha permitido llegar más rápido a la de hoy, y la de hoy es utilizada para crear la tecnología…

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6 Leyes del Aprendizaje que funcionan

 

http://www.javiertouron.es/2014/10/6-leyes-del-aprendizaje-que-funcionan.html
eLearning

Un post sencillo para empezar la semana, que contiene unas ideas relevantes para la escuela y el aprendizaje y que se relacionan con otras ya expuestas aquí, como aquellas sobre el UDL (Universal Design for Learning) o el diseño de instrucción de Gagne (no Francoys, sino Robert). Son aplicables a cualquier aprendiz y, como ya habréis podido apreciar, cada vez voy derivando más a lo que creo que es el futuro de las instituciones educativas, la tendencia al aprendizaje personalizado. ¿No estamos permanentemente diciendo que el ser humano, la persona es única e irrepetible? Entonces, ¿por qué la escuela se empeña en tratar a las personas en serie, como si todos fuésemos iguales? Vamos al grano. Os presento un infográfico elaborado por Shift eLearning y aparecido en eLearning Infographics en el que se exponen de manera sencilla seis leyes del aprendizaje que estaría bien tener en cuenta. Sirven para todos, porque todos son aprendices, aunque lo sean con distinto grado de intensidad, capacidad, motivación, etc.

La ley de la preparación

Esta ley establece que el aprendizaje sólo puede tener lugar cuando el estudianteestá listo para aprenderPor ejemplocuando una persona está lista para actuaro para aprender, actúa o aprende de manera más eficaz y con mayor satisfacción que cuando no está listo.”

La ley del ejercicio (práctica)

Esta ley es simple. Cuanto más repite algo una persona, mejor es capaz de retener ese conocimiento. ¿Te acuerdas cuando en la escuela primaria  el profesor nos pedía que repitiéramos tres veces las palabras de ortografía y luegonos pedía que las utilizásemos en una frase? Estaba practicando esta leyLa segunda parte de esta ley establece que el conocimiento no utilizado se debilita y desaparece de la memoriaÚsalo o lo perderás” no es sólo un dichocuando se trata de aprender, es totalmente exacto.

La ley del efecto

El aprendizaje se refuerza cuando se asocia con una sensación agradable osatisfactoria y es más probable que ocurra de nuevo en el futuro.
El aprendizaje se debilita cuando se asocia con una sensación desagradable y cada vez es menos probable para que ocurra de nuevo en el futuroLos estudiantes tratarán de evitarlo.
El aprendizaje se produce cuando se traduce en satisfacción y el alumno obtiene placer en el proceso.

La ley de la primacía

Es casi imposible desaprender lo primero que se te ha enseñado, por lo que es esencial enseñar la información correcta. Profesor, asegúrate de que cualquierinformación que ofrezcas a los alumnos es correctapero muestra un cuidado especial al principio, cuando los conceptos son más proclives a fijarse.
 

La ley de lo reciente

Esta ley nos recuerda que recordamos lo más reciente (último) que hemos aprendido. Por esta razón, los (diseñadores de eLearningprofesores debenllevar a cabo, con frecuencia, una recapitulación de los conocimientos previos para construir sobre ellos.

La ley de la intensidad

Cuanto más entusiasmo crea una leccióntanto más probable es que searecordadaLa creación de experiencias prácticasu otras que hagan que elestudiante se emocione (con lo que hace o aprende), hará la lección más fácil de recordar.

Aunque estos principios se refieren aquí a la enseñanza virtual, son aplicables a cualquier tipo de modelo, incluido el blended o el presencial. De cada uno de ellos podríamos sacar claras consecuencias para la atención de nuestros alumnos más capaces… y para todos los demás.

¿Por qué no te animas a discutir estos principios en clase con tus alumnos y a preguntarles cómo los podríais llevar a la práctica en casos concretos?

¡Te sorprenderás de ver que tus alumnos pueden hacer más cosas que escucharte día tras día!

6 Laws of Learning To Develop eLearning Infographic
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